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企業(yè)業(yè)績報(bào)告
隨著個(gè)人的素質(zhì)不斷提高，越來越多人會(huì)去使用報(bào)告，我們在寫報(bào)告的時(shí)候要避免篇幅過長。那么，報(bào)告到底怎么寫才合適呢？以下是小編整理的企業(yè)業(yè)績報(bào)告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告1
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目的，運(yùn)用一定的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程做出的價(jià)值判斷。業(yè)績評(píng)價(jià)是為企業(yè)更好的進(jìn)行經(jīng)營管理服務(wù)的，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營具有指導(dǎo)作用，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。自從20世紀(jì)90年代以來，由于經(jīng)濟(jì)全球化和世界一體化的發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)無論是在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)結(jié)構(gòu)還是經(jīng)營環(huán)境等方面都發(fā)生了深刻的變化，這種變化打破了傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，所以，與之相適應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方法也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的變革。
一、我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)理論與方法的簡要回顧
在我國，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系曾經(jīng)出現(xiàn)過三次變革：第一次是1993年財(cái)政部頒布的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》設(shè)計(jì)了一套財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；第二次是1995年財(cái)政部制定的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；第三次是1999年頒布實(shí)施的國有資本金效績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。三次變革將我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段。第一次變革之前，我國正處于完全計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)體系是一套與計(jì)劃管理相適應(yīng)的國營企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，該體系的考核指標(biāo)以資金、成本、利潤為重點(diǎn)；《財(cái)務(wù)通則》頒布之后至第二次變革之前，這一時(shí)期我國的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步被市場經(jīng)濟(jì)所替代，原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下比較單一的業(yè)績評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不再適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的要求，為了更加綜合的評(píng)價(jià)企業(yè)，企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)體系開始涉及到償債能力、營運(yùn)能力和獲利能力等方面。雖然《財(cái)務(wù)通則》的頒布使得企業(yè)的管理更加科學(xué)化，但是《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定的評(píng)價(jià)體系仍帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩，不能很好的與我國經(jīng)濟(jì)體制改革相適應(yīng)；1995年《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》頒布之后，業(yè)績評(píng)價(jià)體系又有了新的發(fā)展，在原來的基礎(chǔ)上又增加了4個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，新的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不但對(duì)企業(yè)管理的科學(xué)化更具指導(dǎo)意義，使得企業(yè)開始注重提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益，提高資本保全意識(shí)，而且充分考慮到投資者債權(quán)人的利益；1999年國有資本金效績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系頒發(fā)后，國企改革也拉開了序幕，新的評(píng)價(jià)體系主要包括企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個(gè)內(nèi)容，它全面反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的業(yè)績，初步形成了與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
二、由我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的發(fā)展得到的啟示
�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)的評(píng)價(jià)是一種事后評(píng)價(jià)行為
傳統(tǒng)的業(yè)績評(píng)價(jià)方法所反映的都是過去發(fā)生的事情，這是由財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系本身的特征所決定的。財(cái)務(wù)報(bào)表是傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)的主要依據(jù)，由于財(cái)務(wù)報(bào)表反映的是企業(yè)過去發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，所以，由此計(jì)算出的財(cái)務(wù)指標(biāo)不可避免地具有一定的局限性。業(yè)績評(píng)價(jià)的目的是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績評(píng)估結(jié)果對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位，并使企業(yè)從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為今后的管理指明方向，但是，傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)活動(dòng)是屬于企業(yè)的事后管理，企業(yè)也主要依據(jù)此信息對(duì)管理者實(shí)行獎(jiǎng)懲，在這樣的業(yè)績評(píng)價(jià)活動(dòng)下，企業(yè)只會(huì)產(chǎn)生短期行為，對(duì)企業(yè)未來的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法捉襟見肘。
�。ǘ┙�(jīng)營環(huán)境導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的變化
綜觀我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)體系的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的發(fā)展與改進(jìn)是隨著企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)面臨的環(huán)境分為內(nèi)部和外部兩種環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的管理要求，環(huán)境是影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提條件，企業(yè)的目標(biāo)只有適應(yīng)環(huán)境的變化，符合環(huán)境的要求，才有實(shí)現(xiàn)的可能。即企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)必須符合環(huán)境的要求，并根據(jù)變化了的環(huán)境，做出相應(yīng)的調(diào)整，才有實(shí)現(xiàn)的可能，企業(yè)才有可能求發(fā)展。所以，作為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)要求的業(yè)績評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，也應(yīng)該符合環(huán)境的要求，并根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化，保證企業(yè)在變化的環(huán)境中有立足之地。
三、新經(jīng)濟(jì)條件下我國企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)理論與方法的改革
21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)信息化和高科技化的'世紀(jì)，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念也在發(fā)生著深刻的變化，為了在競爭中求生存，企業(yè)必須根據(jù)新時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征建立相應(yīng)的業(yè)績評(píng)價(jià)體系。
（一）關(guān)注非財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)指標(biāo)，以求得企業(yè)的長期發(fā)展優(yōu)勢
財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確是企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的一個(gè)重要方面，但是它把注意力放在了企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)經(jīng)營業(yè)績影響的評(píng)價(jià)上，忽視了對(duì)企業(yè)外部影響因素的評(píng)價(jià)。21世紀(jì)，企業(yè)面臨的外部環(huán)境挑戰(zhàn)越來越激烈。如果對(duì)外部環(huán)境缺乏正確評(píng)價(jià)，企業(yè)很難給自己在同行業(yè)中定位，進(jìn)而也就不能在長期競爭中獲得優(yōu)勢。在信息時(shí)代，集成管理使得一些非財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)方法能夠立足于企業(yè)的整體角度而不是各個(gè)分部角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠產(chǎn)生前所未有的整和效應(yīng)；同時(shí)，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)太依賴于會(huì)計(jì)報(bào)表而具有滯后性，非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，如在客戶層面、職員層面等，更有預(yù)期性，更加注重未來的發(fā)展趨勢，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，更有利于管理者明確企業(yè)的努力方向，便于企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
�。ǘ┲匾晞�(chuàng)新業(yè)績的評(píng)價(jià)，形成企業(yè)長期的核心競爭優(yōu)勢
創(chuàng)新是新時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵所在，如果沒有創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就失去了動(dòng)力。創(chuàng)新中，技術(shù)出納關(guān)心是最為重要的，經(jīng)濟(jì)的競爭的核心是技術(shù)競爭和人才競爭。在經(jīng)濟(jì)全球化，世界一體化的今天，一個(gè)國家的形象，一個(gè)企業(yè)在競爭中的地位，主要取決于其技術(shù)創(chuàng)新及轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度、范圍和效益，所以創(chuàng)新已經(jīng)成為一個(gè)國家、一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的第一要素。沒有了持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)就不可能進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)研究，企業(yè)也就失去了生存發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)長期發(fā)展和業(yè)績提高的有力保障，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)期下，具有不斷創(chuàng)新能力的企業(yè)比其他企業(yè)更具有優(yōu)勢，更能在激烈的市場競爭中取勝。企業(yè)的創(chuàng)新與核心競爭力之間是相互促進(jìn)的：沒有核心競爭力形成與保持的意愿，就沒有創(chuàng)新的動(dòng)力，沒有創(chuàng)新也就沒有核心競爭力的形成。所以，創(chuàng)新業(yè)績的評(píng)價(jià)應(yīng)是企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
�。ㄈ┌阎R(shí)和人才資本納入評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以體現(xiàn)無形資產(chǎn)在創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績方面的功效
21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是知識(shí)與人才資本為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，人才受到了前所未有的重視。近幾年來，我國雖然在人力資源會(huì)計(jì)方面取得了很大進(jìn)展，但是，大部分企業(yè)還是缺乏對(duì)知識(shí)與人力資本方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在對(duì)知識(shí)與人才等無形資產(chǎn)的確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告方面做的還不夠，但是恰恰是這些無形資產(chǎn)對(duì)當(dāng)今在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)取得經(jīng)營成功起著舉足輕重的作用，所以，把知識(shí)和人才資本納入評(píng)價(jià)體系已勢在必行。
�。ㄋ模┨岣咂髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的影響力度
提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)的影響力度，可以從建立企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果公告制度和建立以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的獎(jiǎng)懲制度兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：對(duì)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)建立定期公告制，即在本年度經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)工作結(jié)束以后及時(shí)在報(bào)刊等媒體上向社會(huì)公開發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，并進(jìn)行排序，這樣一方面可以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)工作的影響，充分發(fā)揮社會(huì)輿論和公眾的監(jiān)督作用，另一方面可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者加強(qiáng)內(nèi)部約束、調(diào)動(dòng)積極性、增強(qiáng)工作責(zé)任感和樹立形象意識(shí)；建立以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的獎(jiǎng)懲制度，經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)與經(jīng)營者的報(bào)酬計(jì)劃及任免制度相掛鉤，可試行經(jīng)營者收入與經(jīng)營者業(yè)績掛鉤的年薪制或股權(quán)激勵(lì)制度，以及將那些企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好的經(jīng)營者進(jìn)行提拔任免，而對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)中所發(fā)現(xiàn)的弄虛作假違法亂紀(jì)造成國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，業(yè)績評(píng)價(jià)大幅下滑的經(jīng)營者，要進(jìn)行嚴(yán)懲，明確其責(zé)任并公布于眾，只有這樣，才能有效發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督管理和激勵(lì)約束作用。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告2
站在新的世紀(jì)里，透視過去的時(shí)光，工作的風(fēng)風(fēng)雨雨時(shí)時(shí)在我眼前隱現(xiàn)，回眸望去，過去的一幕幕在不知不覺中打濕眼瞼。似乎歲月的記憶依然就在心頭展現(xiàn)！時(shí)光如梭，當(dāng)我意氣奮發(fā)地跨入的時(shí)候，不知不覺中參加工作已滿二十六個(gè)年頭了�；厥走@些年的工作，有碩果累累的喜悅，有與同事協(xié)同攻關(guān)的艱辛，也有遇到困難和挫折時(shí)的惆悵。我自從1984年7月參加工作以來，在上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)下，逐漸成為了一個(gè)在政治上堅(jiān)定，思想上成熟，工作上能夠獨(dú)當(dāng)一面的人。我深信一個(gè)人的信念是他的世界觀在奮斗目標(biāo)方面的集中反映，共產(chǎn)主義信念是我一生執(zhí)著的追求目標(biāo)和持久的精神激勵(lì)力量。我把政治上的追求與現(xiàn)實(shí)中的工作結(jié)合起來，把為共產(chǎn)主義奮斗終身的信念從樸素的工作、學(xué)習(xí)中日益上升到自覺、理性的高度，從感性認(rèn)識(shí)上升到了理性認(rèn)識(shí)。在工作中我煥發(fā)出了高度的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，腳踏實(shí)地艱苦創(chuàng)業(yè)，捍衛(wèi)自己的信仰和共產(chǎn)主義事業(yè)，認(rèn)真學(xué)習(xí)馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論，堅(jiān)持“以人為本”的指導(dǎo)思想，堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行黨的路線、方針政策。用理論知識(shí)武裝自己的頭腦，指導(dǎo)實(shí)踐，科學(xué)地研究、思考和解決工作中遇到的問題，使自己能夠與集體共同進(jìn)步。在日常工作中能緊緊圍繞班組的各項(xiàng)中心工作任務(wù)，服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的安排，認(rèn)真完成領(lǐng)導(dǎo)分配的各項(xiàng)工作任務(wù)，與同事和睦相處。在工作中，不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，能夠理論聯(lián)系實(shí)際，運(yùn)用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)結(jié)合到實(shí)際工作當(dāng)中，腳踏實(shí)地做好本職工作�，F(xiàn)將這些年的主要工作業(yè)績總結(jié)如下：
1.革新成果
表彰獎(jiǎng)勵(lì)：
�。�1）、在1997年聚丙烯二車間建設(shè)期間，我認(rèn)真地學(xué)習(xí)整個(gè)裝置的生產(chǎn)流程圖，并與建設(shè)裝置的民工們交流，仔細(xì)地觀察裝置的每一個(gè)設(shè)備，每一條管線是如何安裝上去的�？梢哉f，聚二裝置是我一天天看著建成的，對(duì)裝置的一管一線都了如指掌。因此在1998年7月聚丙烯裝置第一次開車的過程中，我東奔西跑，解決在開車過程中遇到的每一個(gè)問題，通常都是手到病除。第一次開車成功，我心里也嘗到到了一點(diǎn)點(diǎn)的成就感。為此車間研究決定，鑒于我在此次新裝置開工中的突出表現(xiàn)，給予記三等功的獎(jiǎng)勵(lì)。這同樣也激勵(lì)著我繼續(xù)努力奮進(jìn)的信心。
�。�2）、新裝置開工后，我擔(dān)任了五班的班長，常與班員討論一些技術(shù)性的問題，并把一些裝置運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)記錄下來，并且分析出問題發(fā)生的原因，條件等，從而為以后的工作積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。1999年是開工后的第二年，各個(gè)設(shè)備的運(yùn)行狀況都處在摸索階段，而我班在1999年全年安全平穩(wěn)地生產(chǎn)，受到了車間的好評(píng)。我也因此獲得了本年度優(yōu)秀班組長的榮譽(yù)稱號(hào)。
�。�3）、裝置需要進(jìn)行一次大檢修，我自告奮勇，參加了此次大檢修。我將平時(shí)工作中記錄的一些問題在檢修的過程中提出來，與大家一起討論解決。由于在檢修過程中的出色表現(xiàn)，廠工會(huì)又一次給予三等功的獎(jiǎng)勵(lì)。我不驕不躁，在以后的`工作中更加細(xì)心，將每個(gè)細(xì)小的問題都要斟酌好長時(shí)間。
�。�4）、有人說天有不測風(fēng)云，這話不假。在5月17日，裝置突然停電，從而導(dǎo)致各個(gè)電機(jī)設(shè)備停車。我意識(shí)到停電之后最重要的一個(gè)設(shè)備就是特護(hù)設(shè)備大軸流泵。由于大軸流泵停了之后，整個(gè)環(huán)管的流動(dòng)失去了動(dòng)力，從而導(dǎo)致聚丙烯粉末沉降。如果不能在10秒鐘之內(nèi)重新啟動(dòng)的話，就要甩掉大環(huán)管中的物料。當(dāng)時(shí)我果斷的決定，緊急向環(huán)管注射co后排放至高壓排放罐。從而排除了安全隱患。我也因此被授予三等功。我知道，這是與我平時(shí)細(xì)致的工作和扎實(shí)的基本功分不開的。
(5)、由于我管理得當(dāng)，班員也十分的配合我的工作。在我的影響下，班組形成了良好的工作作風(fēng)。每個(gè)班員熟悉自己崗位的工作，也有很強(qiáng)的責(zé)任感。使得生產(chǎn)能夠安全平穩(wěn)的進(jìn)行，，我被評(píng)為廠級(jí)先進(jìn)生產(chǎn)工作者的稱號(hào)。我認(rèn)為，我取得這樣的成績與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和班組成員的共同努力是分不開的，在這里我要感謝他們。
（6）、一季度，我被評(píng)為車間級(jí)的優(yōu)秀管理能手。這也說明在工作能力提高的同時(shí)，我的管理能力也上升了一個(gè)水平。
2.技改技措
qc成果及合理化建議：
，聚二裝置為了提高產(chǎn)量，決定擴(kuò)能改造。我與車間的技術(shù)員一起研究提出了合理化建議。我提出粉料輸送的氮?dú)夤娘L(fēng)機(jī)和旋轉(zhuǎn)下料閥平均每個(gè)1.5個(gè)月要切換一次，從而使得排放過程中平均每小時(shí)減少1.8噸，產(chǎn)生的副產(chǎn)品可以包裝利用，經(jīng)計(jì)算，此合理化建議在全年能產(chǎn)生7.28萬的經(jīng)濟(jì)效益。此建議最終獲得了廠部的批準(zhǔn)。因此在裝置改造的操作優(yōu)化的過程中，我也作出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
安全生產(chǎn)：
在安全生產(chǎn)方面，我負(fù)責(zé)排除的安全隱患不勝枚舉。例如在1月11日，我班夜班時(shí)大雪紛飛，我在裝置巡檢時(shí)發(fā)現(xiàn)丙烯的兩個(gè)脫硫塔之間的法蘭連接處有丙烯泄露漏，我立刻意識(shí)到這是個(gè)嚴(yán)重的安全隱患，馬上通知班員聯(lián)系維修處理，在寒冷的大雪里，直到看著維修人員把法蘭修好，我才安心地離開。
3.培養(yǎng)業(yè)績
自己工作了這么多年，也積累了一些工作經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)與班員們閑聊時(shí)，我總是有意無意地拿出自己的經(jīng)驗(yàn)與班員分享。這對(duì)剛開始工作的新人來說如獲至寶，一方面使他們能夠很快的熟悉本裝置的工作；另一方面，他們也不會(huì)走許多彎路。這也避免了安全事故的發(fā)生，在一定意義上說也是安全隱患的排除。
基層建設(shè)創(chuàng)新的著力點(diǎn)是班組建設(shè)。班組是全廠的“細(xì)胞”，承擔(dān)著生產(chǎn)運(yùn)行、安全環(huán)保、現(xiàn)場管理、績效考核及各項(xiàng)規(guī)章制度的組織落實(shí)等任務(wù)，是企業(yè)的前沿陣地。因此班組建設(shè)出問題，將直接影響車間工作的大局。我作為五班的班長，做好班組建設(shè)也是我的義務(wù)，更是我的職責(zé)。這其中包括班員的思想作風(fēng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)建設(shè)和車間工作任務(wù)的落實(shí)等多項(xiàng)任務(wù)。同時(shí)我也按照“安全生產(chǎn)好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、基本功訓(xùn)練好、工作業(yè)績好”的要求，不斷對(duì)班組成員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、制度化考核。
在新進(jìn)廠
大學(xué)生的培養(yǎng)方面，我也是很細(xì)心的指導(dǎo)他們。例如，我常給他們講如何快速地熟悉一套裝置。流程圖的學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)結(jié)合裝置本身，與現(xiàn)場一一對(duì)應(yīng)起來，如果流程圖與現(xiàn)場有不同的話，說明現(xiàn)場的不同之處是后來為了優(yōu)化生產(chǎn)而加上去的，對(duì)于不同的地方要弄清楚為什么修改，修改之后又什么優(yōu)點(diǎn)等等。我建議他們在學(xué)習(xí)的過程中，不懂的就問，哪怕是一個(gè)很幼稚的問題，你不懂就是不懂，不懂的就要弄明白。而且針對(duì)同一個(gè)問題應(yīng)當(dāng)多問幾個(gè)師傅，因?yàn)橥粋�(gè)問題，每個(gè)人認(rèn)識(shí)的角度是不同的。就這樣，我不厭其煩的指導(dǎo)他們。結(jié)果他們不負(fù)重望學(xué)到了許多東西，也取得了很好的成績，在車間組織的各項(xiàng)比賽中，都取得了令人滿意的效果。
總之，這些年通過全班員工的共同努力，在車間領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，能夠完成各項(xiàng)工作指標(biāo)來之不易，但我們也清醒認(rèn)識(shí)到成績榮譽(yù)只屬于過去，我所做的工作距離廠和車間的要求還相差甚遠(yuǎn)，未來仍需努力，今后我會(huì)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足，并不斷學(xué)習(xí)各種專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)自我修養(yǎng)，提高業(yè)務(wù)和管理水平，在未來的人生道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌，為武漢石化的明天和美好的未來而奉獻(xiàn)畢生精力。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告3
調(diào)查提綱
一、2月24日至2月28日，收集xx物業(yè)發(fā)展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營規(guī)模及項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀
二、3月3日至3月7日與xx物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運(yùn)行情況
三、3月10日至3月14日與xx物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對(duì)該公司績效考核體系運(yùn)行的想法與感受，收集各自的思想與建議
四、3月17日至3月20日與xx物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運(yùn)行有效的績效考核體系時(shí)應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報(bào)告。
企業(yè)績效考核的思考
內(nèi)容提要：
通過對(duì)xx物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實(shí)施運(yùn)行中存在的問題，包括其在制度制定上與實(shí)際脫離以及實(shí)施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對(duì)該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會(huì)：企業(yè)制定并運(yùn)行績效考核體系時(shí)應(yīng)注意的問題。
附說明：
根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會(huì)實(shí)踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于20xx年2月24日至3月20日在xx物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運(yùn)行情況做了社會(huì)調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報(bào)告。通過這次社會(huì)調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)《人力資源管理》中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會(huì)到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對(duì)公司人員的工作積極性、主動(dòng)性起到莫大的激勵(lì)作用，并因此推動(dòng)公司的發(fā)展。
——對(duì)xx物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查
在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點(diǎn)之一就是如何進(jìn)行有效的績效考核。日前，筆者對(duì)xx物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進(jìn)行了調(diào)查。
一、xx物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀
xx物業(yè)發(fā)展有限公司成立于20xx年初，是一家由xx技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金20xx萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目有xx大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項(xiàng)目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運(yùn)作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對(duì)以上情況，從20xx年9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。
公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對(duì)公司高級(jí)管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個(gè)分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對(duì)不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對(duì)臨時(shí)突發(fā)的須限時(shí)保質(zhì)保量完成的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分則是針對(duì)基層員工，采取月考核制。公司針對(duì)每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評(píng)分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。
二、xx物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題
公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對(duì)管理人員和普通員工的考核，使工資獎(jiǎng)金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實(shí)際操作過程中，卻存在著種種問題：
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公司制定的績效考核體系包含了對(duì)高級(jí)管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門
經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評(píng)對(duì)象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對(duì)員工業(yè)績的評(píng)定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運(yùn)作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。
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在該公司的績效考核體系中，由直接上級(jí)執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評(píng)，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無此手段的考評(píng)便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因?yàn)轭l繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個(gè)人感情色彩。在他們執(zhí)行考核時(shí)，很容易因平時(shí)關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評(píng)的結(jié)果，以致于因給出錯(cuò)誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。
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作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評(píng)分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時(shí)間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作績效考核這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對(duì)員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會(huì)有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對(duì)穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門和崗位沒有明確且相對(duì)量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。
工作分析、績效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對(duì)簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。
三、解決xx物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對(duì)員工工作績效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對(duì)xx物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：
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縱向考核體系是按照組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績效考核，即先對(duì)基層績效考核，再對(duì)中層績效考核，最后對(duì)高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：
1．以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績效考核�？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為，員工個(gè)人的工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。
2．基層考核之后，便上升到對(duì)中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。
3．待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。
�。ǘ┨岣呖己藢�(shí)施的公正性
通過全面的縱向考核體系的建立與運(yùn)行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個(gè)人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個(gè)崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個(gè)員工的行為都受到調(diào)整和激勵(lì)，這樣才有助于公司的正常運(yùn)作。同時(shí)，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對(duì)下級(jí)的考核行為同樣受到直接上級(jí)的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。
（三）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性
首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個(gè)步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實(shí)施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實(shí)用性。
其次，考核的實(shí)施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個(gè)崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級(jí)考核，績效掛鉤。同時(shí)，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評(píng)定，通過對(duì)每個(gè)人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。
四、企業(yè)在制定和實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題
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一般來說，企業(yè)的'績效考核有四個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對(duì)不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對(duì)第一種考核，側(cè)重于對(duì)能力和經(jīng)驗(yàn)的公證評(píng)價(jià)；對(duì)第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對(duì)第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評(píng)價(jià)；而對(duì)第四種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬?duì)短，應(yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹鳎跒檩o。
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企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。
（三）堅(jiān)持客觀考評(píng)
人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感情色彩。考評(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。
（四）注意溝通反饋
考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。如果沒有談話和確認(rèn)的程序。員工對(duì)考核結(jié)果的心情是七上八下的。及時(shí)溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對(duì)員工長期績效和改善工作不利。
績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但人們似乎更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對(duì)改善流程沒有足夠的重視。考核流程的完善是決定考核效果的關(guān)鍵所在�？冃Э己耸且婚T專業(yè)性很強(qiáng)的管理技術(shù)，其牽涉的因素很多，只有在充分了解企業(yè)的成長狀況，管理制度和管理體系的運(yùn)行情況等諸多因素的基礎(chǔ)上，才能有針對(duì)性地設(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際的考核指標(biāo)體系和操作流程。過分理論化和過分簡單化的考核都會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面的影響。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告4
一、中小制藥企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題
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中小制藥企業(yè)由于管理人員素質(zhì)相對(duì)較低，使得其在管理方面缺乏正規(guī)性，管理人員的管理意識(shí)較低，管理能力也相對(duì)較弱，企業(yè)也不愿意花費(fèi)時(shí)間和資金去建立一個(gè)完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認(rèn)為績效管理是對(duì)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業(yè)則是簡單的照抄其他企業(yè)的績效考核制度，不能有效的結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致在考核過程中出現(xiàn)問題時(shí)，制度上沒有對(duì)應(yīng)的處理辦法，執(zhí)行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業(yè)由于人力資源管理方面從業(yè)人員的自身素質(zhì)，本身對(duì)績效管理就不能很好的理解，也就談不上創(chuàng)造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執(zhí)行了。
�。ǘ┛冃Ч芾砹饔谛问�，主觀性強(qiáng)
有些中小制藥企業(yè)雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業(yè)績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業(yè)人員素質(zhì)和數(shù)量的限制，績效管理制度不能得到很好的執(zhí)行。在員工看來，企業(yè)所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關(guān)系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業(yè)開展所謂的績效考核就是上級(jí)給他們安排的一項(xiàng)工作任務(wù)，每個(gè)月按時(shí)填幾張表上交就算完成任務(wù)了，在考核前不與員工溝通本期考核的內(nèi)容，考核結(jié)束后也不給員工反饋考核的結(jié)果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級(jí)想怎么考核就怎么考核，員工也會(huì)想辦法與領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強(qiáng)的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業(yè)則是領(lǐng)導(dǎo)與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結(jié)果不但不能作為員工工作成果的評(píng)判依據(jù)，企業(yè)也很難根據(jù)考核的結(jié)果采取對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創(chuàng)造性不能得到有效的激勵(lì)，甚至還會(huì)給工作能力突出的員工造成一定的心里負(fù)擔(dān)，造成工作積極性下降，阻礙企業(yè)的順利發(fā)展。
（三）企業(yè)上下對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足
目前，很多中小制藥企業(yè)對(duì)績效管理存在錯(cuò)誤認(rèn)知，相當(dāng)一部分企業(yè)的人力資管理部門、企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)不到做好績效管理對(duì)于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關(guān)于績效管理工作培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致其他各部門員工對(duì)績效管理缺乏合理的認(rèn)識(shí)，有的員工認(rèn)為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業(yè)的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認(rèn)為這是企業(yè)管理者對(duì)自己的約束，認(rèn)為企業(yè)是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產(chǎn)生不喜歡績效考核的心理。這些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)都容易使員工抵觸企業(yè)開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導(dǎo)致無法順利開展考核工作。另外，企業(yè)內(nèi)部對(duì)績效管理的定位不準(zhǔn)確、管理層不能準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)到績效管理的目的、績效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用等，把績效管理當(dāng)成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務(wù)。由于管理層的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)及人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)及人數(shù)缺乏，導(dǎo)致很多時(shí)候績效管理只是做做樣子，同時(shí)他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學(xué)合理，在績效考核結(jié)果中的評(píng)價(jià)也沒有很明確的標(biāo)準(zhǔn)，上級(jí)會(huì)依據(jù)對(duì)員工的印象好壞進(jìn)行評(píng)分，不能準(zhǔn)確地反映被考核者的實(shí)際情況，企業(yè)也沒有設(shè)立一個(gè)專門的管理機(jī)構(gòu)對(duì)這樣的情況進(jìn)行監(jiān)督。
�。ㄋ模┛己私Y(jié)果缺乏反饋
績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)完整的管理過程，包括績效計(jì)劃制定、績效考核實(shí)施、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用等。但由于中小制藥企業(yè)規(guī)模較小、管理水平普遍不高等因素，導(dǎo)致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個(gè)流程，特別是在績效反饋環(huán)節(jié)，在很多企業(yè)都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業(yè)只做到了考核實(shí)施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結(jié)果，才能夠發(fā)現(xiàn)自己在工作中所存在的不足，才能夠及時(shí)的、有針對(duì)性的進(jìn)行改正。在很多中小制藥企業(yè)，企業(yè)的管理者因擔(dān)心考核結(jié)果引起部分員工對(duì)考核結(jié)果的不滿，所以不想讓員工知道考核結(jié)果，刻意地回避對(duì)績效考核結(jié)果的反饋，只在小范圍公布考核結(jié)果，達(dá)不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設(shè)計(jì)上存在缺陷，導(dǎo)致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結(jié)果不能客觀準(zhǔn)確的反映員工的工作表現(xiàn)，員工不能從考核結(jié)果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。
二、改進(jìn)中小制藥企業(yè)績效管理存在問題的措施
針對(duì)中小制藥企業(yè)在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會(huì)，筆者提出如下改進(jìn)建議：
�。ㄒ唬└鶕�(jù)企業(yè)實(shí)際，完善績效管理制度
由于大多數(shù)中小制藥企業(yè)發(fā)展的時(shí)間相對(duì)較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)和管理水平都還相對(duì)欠缺。基于此實(shí)際情況，中小制藥企業(yè)一方面需要加強(qiáng)對(duì)中層管理人員管理知識(shí)的培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業(yè)從業(yè)人員要主動(dòng)學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識(shí)，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，做好人力資源的基礎(chǔ)管理工作，根據(jù)企業(yè)實(shí)際制定規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)依據(jù)，進(jìn)而建立相對(duì)規(guī)范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略逐級(jí)分解到部門任務(wù)、個(gè)人任務(wù)，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門工作重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。中小制藥企業(yè)只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業(yè)中很好地得到執(zhí)行實(shí)施，最終激發(fā)員工的工作積極性。
�。ǘ┲贫ê侠淼目冃Э己酥笜�(biāo)，克服考核過程中的主觀影響
針對(duì)在考核中存在的主觀性強(qiáng)、考核流于形式等問題，中小制藥企業(yè)要從制定考核指標(biāo)入手，加強(qiáng)對(duì)績效管理知識(shí)的宣貫，嚴(yán)格依照績效管理制度執(zhí)行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質(zhì)和工作內(nèi)容方面存在差異，因此在制定考核指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)不同的部門、不同的崗位制定與之相適應(yīng)的考核指標(biāo)，同時(shí)可參考平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理理論，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，針對(duì)不同的崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)出與之相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)，盡量把考核指標(biāo)具體化。為全面反應(yīng)員工的工作能力，考核指標(biāo)不僅要有針對(duì)工作內(nèi)容的考核，同時(shí)也要考慮到員工的品德、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作態(tài)度、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感等方面，工作業(yè)績與員工素質(zhì)兩手抓，做到“有德有才，重點(diǎn)使用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅(jiān)決不用”，這樣才能盡可能的說明一個(gè)員工是否能夠適應(yīng)企業(yè)文化、真正的融入到企業(yè)中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業(yè)在制定考核指標(biāo)的同時(shí)也要制定好考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定員工達(dá)到什么程度能算的上優(yōu)秀、良好，哪些工作沒做好會(huì)被評(píng)為及格、不及格等。
�。ㄈ┘訌�(qiáng)宣貫，提高認(rèn)識(shí)
績效管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，是整個(gè)企業(yè)都應(yīng)該參與的工作。中小制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)在建立完善的績效管理制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)宣貫，使企業(yè)從上至下都認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業(yè)的高層管理人員要加強(qiáng)自身對(duì)績效管理的'學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)行績效管理是為了通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業(yè)提高工作績效，為企業(yè)管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，而不是形式性的走走流程，浪費(fèi)企業(yè)的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施。其次，人力資源管理部門要通過對(duì)部門管理人員及員工的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到績效管理是為了通過績效計(jì)劃的執(zhí)行，在過程中監(jiān)控員工的工作，及時(shí)地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業(yè)下達(dá)的工作任務(wù)，進(jìn)而提高部門和員工個(gè)人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對(duì)績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。
�。ㄋ模┳⒅亟Y(jié)果反饋
績效結(jié)果反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼闹匾画h(huán)，直接關(guān)系到績效管理的實(shí)施的效果。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理制度時(shí)要合理地設(shè)置績效考核的周期，在一個(gè)考核周期結(jié)束后及時(shí)做出績效考核結(jié)果的反饋，讓員工及時(shí)地了解本周期內(nèi)取得的成績和存在的不足。這樣員工才能有成就感，也能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)自身的問題，及時(shí)采取改進(jìn)措施。同時(shí)，人力資源管理部門要認(rèn)真及時(shí)地做好績效管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、整理、分析工作，分析員工在考核中存在的問題，并及時(shí)將問題反饋至公司領(lǐng)導(dǎo)、部門管理人員及員工個(gè)人，通過績效管理工作建立企業(yè)內(nèi)部高質(zhì)量的溝通渠道，切實(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問題，提升企業(yè)的管理水平。績效管理作為企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小制藥企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到做好績效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用�？冃Ч芾碜鳛橐粋�(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，中小制藥企業(yè)要建立完善的績效管理體系并加以有效執(zhí)行，需要從高層管理人員開始重視，在績效管理過程中需要各部門積極配合，部門內(nèi)部上下級(jí)之間需要做到持續(xù)有效溝通。這樣中小制藥企業(yè)才能得到持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告5
我國中小企業(yè)績效管理存在問題
(一)關(guān)于績效管理的理解不明確。人力資源管理近些年來在中小企業(yè)中的關(guān)注程度逐年加大，由于績效管理和人力資源管理是相同相聯(lián)系的，所以中小企業(yè)對(duì)績效管理的重視程度也不斷加大。但是，企業(yè)中的決策者以及人力資源部門經(jīng)理對(duì)于績效管理在其部門的實(shí)施后的效果還是達(dá)不到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)�？冃гu(píng)價(jià)過程中，績效管理需要對(duì)參與項(xiàng)目中的全部因素進(jìn)行評(píng)估和管理，績效管理是涉及到員工業(yè)績評(píng)價(jià)、總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的分解以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立的一個(gè)綜合的系統(tǒng)。
(二)績效管理體系的建立不完善�？冃Э己嗽诳冃Ч芾碇械闹匾M成部分，她是運(yùn)用績效考核制度對(duì)涉及到企業(yè)利益中的全部組成要素進(jìn)行系統(tǒng)分析，然后對(duì)每個(gè)崗位中的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行確定。工作目標(biāo)的分類和人力資源的管理與規(guī)劃在績效管理中的具有重要作用。目前，規(guī)模較小的企業(yè)中績效管理愈發(fā)受到重視，但是，企業(yè)的管理者對(duì)績效管理制度的制定以及管理體系完善方面的重視不足。其中，表現(xiàn)出績效指標(biāo)模糊，這會(huì)造成考核結(jié)果不客觀、員工考核結(jié)果不公平，影響其工作的積極性等。
(三)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核不統(tǒng)一。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理對(duì)其進(jìn)行分解的前提。但是，有些企業(yè)在進(jìn)行績效管理之前，并沒有對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全方位的分解，只是對(duì)目前的企業(yè)運(yùn)行狀況逐層進(jìn)行匯報(bào)，這就會(huì)造成績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在分歧。
(四)企業(yè)員工工作過程中的合作與溝通不足。企業(yè)管理者只是膚淺的理解績效管理的作用和意義，覺得績效管理屬于人力資源部門的范圍，與其他部門之間不存在任何聯(lián)系，這就會(huì)造成其他部門與人力資源部門的聯(lián)系較少。在績效考核過程中，其他部門只是對(duì)人力資源部門制定的考核表格隨意打分，這種行為對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行并沒有任何效果。
優(yōu)化績效管理的對(duì)策
(一)對(duì)績效管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)和理解應(yīng)加深
企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)上膚淺，所以應(yīng)加深對(duì)績效管理本質(zhì)的理解。充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職員在績效管理認(rèn)識(shí)觀念，使得績效管理的理念深入到每一個(gè)企業(yè)職工的思想中。以此同時(shí)，企業(yè)職工中每個(gè)人的利益應(yīng)與績效管理同步，與績效考核的結(jié)果想通。此外，完善績效管理在事前、事中與事后管理和考核體系，只有對(duì)績效管理本質(zhì)的深刻理解，企業(yè)的發(fā)展才能和全體職工的利益相掛鉤，才能快速的提升企業(yè)的發(fā)展速度。
(二)不斷完善和建立績效管理體系
在企業(yè)管理系統(tǒng)中，績效管理是其重要的組成部分。完善的績效管理體系需要高水平的績效管理能力的保障。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)行績效管理的方向和前提，企業(yè)根據(jù)績效管理制度對(duì)企業(yè)中的每個(gè)部門、工作流程中的每個(gè)步驟以及企業(yè)中的每個(gè)職工的.績效進(jìn)行管理和考核。其中，績效管理的精度與管理寬度的制定尤其需要重視。
(三)人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)發(fā)揮更大作用
人力資源管理的作用得到充分發(fā)揮是企業(yè)績效管理能力提升的保障和基礎(chǔ)。充分發(fā)揮人力資源管理的作用，應(yīng)先對(duì)企業(yè)工作任務(wù)進(jìn)行綜合分析，并對(duì)企業(yè)中每個(gè)職位編制職位說明書，明確每個(gè)職位的任務(wù)和責(zé)任。然后，將其與企業(yè)的績效考核制度與員工的薪資和福利水平、激勵(lì)和晉升制度等聯(lián)系在一起，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理體系想通。最后應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，改善企業(yè)職工的生活質(zhì)量，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率，最終提高企業(yè)的競爭力。
(四)對(duì)于員工績效管理方面的培訓(xùn)力度應(yīng)加強(qiáng)
企業(yè)中職工對(duì)企業(yè)績效管理的理解不到位，片面的以為人力資源部門才是負(fù)責(zé)績效管理的主要部門，這就使得員工之間的溝通不足、合作難度大。企業(yè)為了提升企業(yè)的營銷效率，應(yīng)聘請專業(yè)的管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工以及企業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效管理方面的知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)針對(duì)企業(yè)中的各個(gè)部門而不是僅僅針對(duì)人力資源部門，目的是為了加強(qiáng)企業(yè)中的每個(gè)職工的績效管理思想、使得員工能夠運(yùn)用績效管理知識(shí)對(duì)企業(yè)中的工作進(jìn)行管理和調(diào)整自己的工作過程，這就會(huì)保障整個(gè)績效管理體系的順利運(yùn)行。加大對(duì)員工的培訓(xùn)，會(huì)使得企業(yè)員工管理意識(shí)大大提高，企業(yè)部門之間的合作與員工之間的溝通不斷加強(qiáng)，最終導(dǎo)致企業(yè)管理能力的快速提升，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告6
一、個(gè)人情況介紹
我叫xx是工程管理中心技術(shù)部，到今年x月x日在公司已經(jīng)3年，也是老員工了。
二、個(gè)人業(yè)績與成果
現(xiàn)在主要崗位職責(zé)是負(fù)責(zé)凱德世家小區(qū)弱電智能化這塊，同時(shí)審購物中心弱電圖紙。以及平時(shí)對(duì)工程管理中心計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)。
就在去年x月份我被調(diào)入十八校后項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)十八校弱電工程這塊，在這里感謝領(lǐng)導(dǎo)及公司對(duì)我的信認(rèn)，也給我提供了一個(gè)自我展現(xiàn)的平臺(tái)，經(jīng)過前期對(duì)五家弱電隊(duì)伍先后5對(duì)的方案對(duì)比和各方面的考查，最后選了一家弱電隊(duì)伍來進(jìn)行施工，我記得那時(shí)候正是酷暑炎熱，每天在工地進(jìn)行檢查質(zhì)量、進(jìn)度，每天例會(huì)解決問題，有什么不對(duì)的及時(shí)調(diào)整，經(jīng)過50多天的努力，終于圓滿的完成了任務(wù)，順利的移交了十八校，經(jīng)過一番努力看到這些，我知道我的工作我的努力沒有白費(fèi)，公司即然給了我這個(gè)機(jī)會(huì)，我就會(huì)努力做的更好。
現(xiàn)在主要做xx世家小區(qū)的弱電系統(tǒng)的工作，包括前期的各個(gè)廠家考慮，產(chǎn)品的選定，招投標(biāo)文件的擬定，反反復(fù)復(fù)與系統(tǒng)
集成商就各系統(tǒng)技術(shù)方案進(jìn)行溝通，并做了有5次對(duì)比，中間也學(xué)到了很多知識(shí)，還有xx世家正式用電和購物中心臨時(shí)用電手續(xù)，和供電局各方面的協(xié)調(diào);每個(gè)系統(tǒng)集成商都做了詳細(xì)的對(duì)比，技術(shù)方案的.選定，反反復(fù)復(fù)做了有5次對(duì)比，在這個(gè)信息技術(shù)行業(yè)，自己必需不斷的學(xué)習(xí)，才能做得更好
總之，通過努力以及領(lǐng)導(dǎo)的支持，我完成了自己份內(nèi)的工作。但是我所作的工作離我的要求還相差甚遠(yuǎn)，未來仍需努力，今后我會(huì)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足，并不斷的學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)自我修養(yǎng)，提高各方面的水平，在未來的道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告7
公司背景：
翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個(gè)）。翠鳥實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級(jí)管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。
由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)。
評(píng)價(jià)目標(biāo)：
翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。
第一階段：精簡績效管理體系
1.適用于員工的績效評(píng)估系統(tǒng) 整個(gè)系統(tǒng)基于既能評(píng)價(jià)員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由三個(gè)核心部分組成：
第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分表（行為量表）。源于行為評(píng)分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。
第二部分：包含著績效目標(biāo)的評(píng)分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評(píng)分表用于控制和校正各個(gè)分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。
第三部分：管理人員對(duì)下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。
2. 適用于管理人員的績效評(píng)估系統(tǒng) 對(duì)管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。
那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。
下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。
目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)
目標(biāo)設(shè)定： 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。
規(guī)劃:
做規(guī)劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。
評(píng)價(jià):
在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績效有效性的測量之一。
目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。
目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的'另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
3. 薪酬體系和激勵(lì)體系
1. 按層級(jí)制設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級(jí)，低層的最高級(jí)與上一層的最低級(jí)工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續(xù)性的晉升。
2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：
員工月薪=他的級(jí)別薪金×（1+績效增長指數(shù)）
關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對(duì)員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報(bào)酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。
建議:
建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級(jí)員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級(jí)工資。我們提請客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋�(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì)導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因?yàn)殚L久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。建議對(duì)中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級(jí)別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級(jí)別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個(gè)長短期結(jié)合的激勵(lì)計(jì)劃。
在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵(lì)方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。
第二階段：精確績效管理體系
建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動(dòng)和流程計(jì)算。
這意味著公司可以計(jì)算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報(bào)率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)問題也隨之迎刃而解。
在這個(gè)階段，我們就可以對(duì)每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個(gè)人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。
第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個(gè)績效管理系統(tǒng)，它是一個(gè)對(duì)策略進(jìn)行評(píng)估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。
平衡計(jì)分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來審視企業(yè)：
客戶視角（客戶如何看待我們）
客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。
內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉
管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)上。因此，平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對(duì)客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。
創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值。因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。
財(cái)務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）
財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤的增加。完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價(jià)值。
平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計(jì)分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的策略執(zhí)行能力
問題:
1.為什么要建議事實(shí)不完全的寬帶工資
2.具體談?wù)効冃匠昙捌渚唧w方案
3.很多公司往往要求管理人員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),卻又沒有充分的授權(quán),這樣就加大管理人員的難度,那么在使用目標(biāo)管理時(shí),如何解決此問題
總結(jié)
本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施。
第一階段：精簡績效管理體系
第二階段：精確績效管理體系
第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)
三個(gè)階段之間完全獨(dú)立， 絕不重復(fù)。每個(gè)階段之間有具體的分設(shè)目標(biāo)和方案，并針對(duì)不同部門，不同組織結(jié)構(gòu)提出詳細(xì)的規(guī)劃，讓企業(yè)可以充分消化和吸收，最終建立起一個(gè)適應(yīng)翠鳥實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢公司進(jìn)行再設(shè)計(jì)。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告8
【摘要】我國新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的建立實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)理念的更新，其中一個(gè)重要的理念更新就是企業(yè)收益計(jì)量從收進(jìn)用度觀向資產(chǎn)負(fù)債觀的轉(zhuǎn)變。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將所有者權(quán)益變動(dòng)表作為年度報(bào)告主表，并提出了綜合收益的概念。文章對(duì)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則資產(chǎn)負(fù)債觀下全面收益信息表露的理論基礎(chǔ)進(jìn)行分析，先容國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)對(duì)全面收益報(bào)告的最新進(jìn)展，并討論新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)業(yè)績報(bào)告模式的改進(jìn)。
【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)負(fù)債觀；所有者權(quán)益變動(dòng)表；綜合收益
20xx年2月，財(cái)政部頒發(fā)新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，標(biāo)志著我國新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的建立。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)理念的更新，其中一個(gè)重要的理念更新就是企業(yè)收益計(jì)量從收進(jìn)用度觀向資產(chǎn)負(fù)債觀的轉(zhuǎn)變。伴隨著這種觀念轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)業(yè)績報(bào)告模式也發(fā)生了變化，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將所有者權(quán)益變動(dòng)表作為年度報(bào)告主表，并提出了綜合收益的概念。在20xx年5月，財(cái)政部頒發(fā)了《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則解釋第3號(hào)（征求意見稿）》，從20xx年1月1日起，企業(yè)在利潤表“每股收益”項(xiàng)下增列“其他綜合收益”項(xiàng)目和“綜合收益”項(xiàng)目。綜合收益的表露將對(duì)企業(yè)當(dāng)期業(yè)績報(bào)告產(chǎn)生重大影響。
一、資產(chǎn)負(fù)債觀與收進(jìn)用度觀比較
在企業(yè)收益計(jì)量理論中，主要存在資產(chǎn)負(fù)債觀和收進(jìn)用度觀兩大流派。
收進(jìn)用度觀是以利潤表為中心，收進(jìn)、用度被看作是財(cái)務(wù)報(bào)表的基本要素，資產(chǎn)和負(fù)債是次一級(jí)的要素。在計(jì)量企業(yè)的收益時(shí)，先確認(rèn)收進(jìn)和用度，然后根據(jù)配比原則，將收進(jìn)和用度按其經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的一致性聯(lián)系起來，據(jù)以確定收益。收進(jìn)用度觀夸大對(duì)具體交易進(jìn)行核算，收進(jìn)定義為經(jīng)營業(yè)務(wù)中已實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收進(jìn)，資產(chǎn)就相應(yīng)成為企業(yè)擁有和控制的過往交易中形成的經(jīng)濟(jì)資源。收益的基本公式為“收益=收進(jìn)—用度”。
收進(jìn)用度觀以利潤表為報(bào)表重心，資產(chǎn)負(fù)債表成了利潤表的“附表”。收進(jìn)用度觀下，會(huì)計(jì)目標(biāo)限定于報(bào)告受托責(zé)任，在受托責(zé)任觀目標(biāo)指引下，企業(yè)治理當(dāng)局需要借助歷史信息來解脫受托責(zé)任，因此財(cái)務(wù)報(bào)告使用歷史本錢計(jì)量屬性，夸大用度與收進(jìn)的配比，夸大收益的平滑。
收進(jìn)用度觀下，由于夸大配比原則，導(dǎo)致一些不符合資產(chǎn)負(fù)債定義的本質(zhì)是用度損失的項(xiàng)目作為資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目在資產(chǎn)負(fù)債表中列示，例如舊制度規(guī)定的納稅影響會(huì)計(jì)法中的遞延法（利潤表債務(wù)法）夸大所得稅用度與當(dāng)期收進(jìn)的配比，首先根據(jù)會(huì)計(jì)利潤計(jì)算當(dāng)期所得稅用度，然后根據(jù)應(yīng)納稅所得額再計(jì)算當(dāng)期應(yīng)繳所得稅額，最后倒擠出本期發(fā)生的遞延所得稅資產(chǎn)或負(fù)債，資產(chǎn)負(fù)債表中出現(xiàn)的遞延稅款借項(xiàng)和遞延稅款貸項(xiàng)僅僅是借貸記賬法記賬規(guī)則的產(chǎn)物，并不是真正意義上的資產(chǎn)和負(fù)債，而是以利潤表為中心的結(jié)果。
資產(chǎn)負(fù)債觀是以資產(chǎn)負(fù)債表為中心，資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目被視作財(cái)務(wù)報(bào)表的基本要素，收進(jìn)和用度是次一級(jí)要素。資產(chǎn)負(fù)債觀下，首先對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量，然后根據(jù)資產(chǎn)和負(fù)債的變化確認(rèn)收益。資產(chǎn)負(fù)債觀以為，收益是扣除本期所有者投資和本期所有者分配項(xiàng)目后企業(yè)凈資產(chǎn)的變動(dòng)額。即：收益=（期末資產(chǎn)—期末負(fù)債）—（期初資產(chǎn)—期初負(fù)債）—本期所有者投資本期所有者分配。
新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將資產(chǎn)定義為企業(yè)過往交易或者事項(xiàng)形成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。而負(fù)債是指企業(yè)過往的交易或者事項(xiàng)形成的，預(yù)期會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的現(xiàn)時(shí)義務(wù)。資產(chǎn)和負(fù)債圍繞是否導(dǎo)致企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)利益流進(jìn)和流出進(jìn)行定義，資產(chǎn)和負(fù)債項(xiàng)目向報(bào)表使用者提供了面向未來的信息。資產(chǎn)負(fù)債觀下確認(rèn)的總收益反映的是企業(yè)在一定期間內(nèi)資產(chǎn)、負(fù)債價(jià)值的全部變化，而不管交易是否實(shí)現(xiàn)。
與收進(jìn)用度觀相比，資產(chǎn)負(fù)債觀更夸大會(huì)計(jì)信息的決策有用性，要滿足決策有用性，信息就要面向未來，因而資產(chǎn)定義為預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。在資產(chǎn)負(fù)債觀下，資產(chǎn)和負(fù)債的計(jì)價(jià)優(yōu)先于收益的確定，收進(jìn)和用度圍繞著所有者權(quán)益變動(dòng)，被定義為經(jīng)濟(jì)利益的總流進(jìn)和總流出。資產(chǎn)負(fù)債觀更多考慮如何真實(shí)反映資產(chǎn)和負(fù)債的價(jià)值，它要求資產(chǎn)和負(fù)債采用現(xiàn)行價(jià)值或公允價(jià)值計(jì)量，并將價(jià)值的`變動(dòng)在當(dāng)期確以為收益。
二、全面收益的概念及國際進(jìn)展
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全面收益這一概念是美國財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）于1980年在第3號(hào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念公告（SFAC3）中正式提出的。1985年，F(xiàn)ASB在第6號(hào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念公告（SFAC6）中對(duì)全面收益和全面收益構(gòu)成要素進(jìn)行了規(guī)范的定義。全面收益被定義為：全面收益是指一個(gè)企業(yè)在一定期間由源于非業(yè)主的交易、事項(xiàng)及情況所引起的業(yè)主權(quán)益（凈資產(chǎn)）之變動(dòng)。它可以簡單解釋為一定期間內(nèi)除業(yè)主投資與分派業(yè)主款之外所有的業(yè)主權(quán)益變動(dòng)。全面收益包括收進(jìn)、用度、利得和損失四個(gè)要素。
固然全面收益與凈利潤在會(huì)計(jì)確認(rèn)上都使用收進(jìn)、用度、利得和損失四個(gè)要素，全面收益比凈利潤涵蓋內(nèi)容更豐富，全面收益除包括企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中創(chuàng)造的經(jīng)營成果以外，還包括企業(yè)在某一特定期間經(jīng)濟(jì)交易或物價(jià)變動(dòng)所帶來的未實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)變動(dòng)導(dǎo)致的所有者權(quán)益變動(dòng)，即直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益的利得和損失。
從全面收益概念來看，其反映的是一種損益滿計(jì)觀（有時(shí)又被譯作總括收益觀，all—inclusiveincomeconcept），按照損益滿計(jì)觀，影響所有者權(quán)益變動(dòng)項(xiàng)目（不包括業(yè)主投資和分派業(yè)主款）屬于當(dāng)期業(yè)績組成成分，盡管一部分項(xiàng)目被直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益，但應(yīng)該作為其他全面收益進(jìn)行報(bào)告。
（二）IAS1對(duì)全面收益業(yè)績報(bào)告模式的改進(jìn)
國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)（IASB）在20xx年修訂的“第1號(hào)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則—財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)”（IAS1）中要求企業(yè)在所有者權(quán)益變動(dòng)表中報(bào)告其他全面收益。自20xx年開始，IASB和FASB共同開展“財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)”這一項(xiàng)目研究，研究如何改進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)以滿足財(cái)務(wù)報(bào)表使用人的需求。
IASB在20xx年9月正式修訂并發(fā)布IAS1，修訂后的IAS1在全面收益報(bào)告的內(nèi)容和格式方面均發(fā)生變化。IAS1不答應(yīng)在所有者權(quán)益變動(dòng)表中報(bào)告全面收益。全面收益可以在單表法中列示，既含有非業(yè)主權(quán)益變動(dòng)的總計(jì)數(shù)也包括凈收益項(xiàng)目的小計(jì)數(shù)，或者采用雙表法，一張報(bào)表報(bào)告當(dāng)期凈利潤，另一張報(bào)表報(bào)告全面收益，假如企業(yè)使用雙表法報(bào)告全面收益，報(bào)告全面收益的第一項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)是凈利潤，然后是其他全面收益，匯總金額為全面收益。
IAS1規(guī)定其他全面收益項(xiàng)目包括：重估價(jià)值的變化；設(shè)定受益養(yǎng)老金計(jì)劃所產(chǎn)生的精算利得和損失；國外經(jīng)營部分財(cái)務(wù)報(bào)表折算所產(chǎn)生的利得和損失；可供出售金融資產(chǎn)重新計(jì)量所產(chǎn)生的利得和損失；現(xiàn)金流量套期中套期工具的利得和損失的有效部分。
IASB以為禁止在所有者權(quán)益變動(dòng)表中報(bào)告全面收益，可以使財(cái)務(wù)報(bào)表使用人更好地理解業(yè)主原因引起的所有者權(quán)益變化和非業(yè)主原因引起的所有者權(quán)益變化。IASB指出，其能夠?yàn)閳?bào)表使用者評(píng)價(jià)和猜測企業(yè)的現(xiàn)金流量提供更可靠的指標(biāo)，并能提供與決策更相關(guān)的信息。
三、新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體現(xiàn)全面收益理念
新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體現(xiàn)了資產(chǎn)負(fù)債觀以及全面收益的理念。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)業(yè)績報(bào)告的影響源于公允價(jià)值計(jì)量屬性的引進(jìn)，并體現(xiàn)在新增加的“利得”和“損失”要素上。公允價(jià)值是指“在公平交易中熟悉情況的交易雙方自愿進(jìn)行資產(chǎn)交換或債務(wù)清償?shù)慕痤~�！币M(jìn)公允價(jià)值計(jì)量屬性對(duì)諸如金融工具和投資性房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)計(jì)量，要求企業(yè)在財(cái)務(wù)報(bào)告中確認(rèn)未實(shí)現(xiàn)的利得和損失。
利得“是指由企業(yè)非日�；顒�(dòng)形成的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益增加的、與所有者投進(jìn)資本無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的流進(jìn)�！睋p失“是指由企業(yè)非日常活動(dòng)所發(fā)生的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與所有者利潤分配無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的流出�！边@兩個(gè)概念的引進(jìn)，使得傳統(tǒng)會(huì)計(jì)收益的范圍得以擴(kuò)展。利得和損失又進(jìn)一步分為直接計(jì)進(jìn)當(dāng)期損益的部分和直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益的部分。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則盡管引進(jìn)“利得”和“損失”兩個(gè)要素，然而在利潤表中并沒有單列這兩個(gè)項(xiàng)目，利得和損失項(xiàng)目包含的內(nèi)容也只是在各項(xiàng)具體準(zhǔn)則中進(jìn)行規(guī)范。其中包括：（1）資產(chǎn)減值損失，包括各項(xiàng)活動(dòng)資產(chǎn)和長期資產(chǎn)減值發(fā)生的損失；（2）公允價(jià)值變動(dòng)損益，核算企業(yè)在初始確認(rèn)時(shí)劃分為以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)進(jìn)當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)或金融負(fù)債（包括交易性金融資產(chǎn)或金融負(fù)債和直接指定為以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)進(jìn)當(dāng)期損益的金融資產(chǎn)或金融負(fù)債），以及采用公允價(jià)值模式計(jì)量的投資性房地產(chǎn)、衍生工具、套期業(yè)務(wù)中公允價(jià)值變動(dòng)形成的應(yīng)計(jì)進(jìn)當(dāng)期損益的利得或損失；（3）投資收益，包括長期股權(quán)投資確認(rèn)的投資收益或損失，企業(yè)處置金融資產(chǎn)和投資性房地產(chǎn)的處置損益；（4）營業(yè)外收進(jìn)和營業(yè)外支出項(xiàng)目，主要包括處置非活動(dòng)資產(chǎn)、非貨幣性資產(chǎn)交換、債務(wù)重組、罰沒項(xiàng)目產(chǎn)生的利得和支出，以及政府補(bǔ)助利得、捐贈(zèng)支出、非常損失等。
按照新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，利潤=收進(jìn)—用度直接計(jì)進(jìn)當(dāng)期利潤的利得—直接計(jì)進(jìn)當(dāng)期利潤的損失，而這也僅僅是在利潤表中體現(xiàn)的利潤。這部分利潤會(huì)在會(huì)計(jì)期末結(jié)轉(zhuǎn)到所有者權(quán)益項(xiàng)目當(dāng)中，然而并不代表企業(yè)全面收益。根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則報(bào)告要求，直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益的利得和損失屬于全面收益的一部分。直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益的利得和損失項(xiàng)目又包括：可供出售金融資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)凈額，權(quán)益法下被投資單位其他所有者權(quán)益變動(dòng)的影響，與計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益項(xiàng)目相關(guān)的所得稅影響，和其他項(xiàng)目。
以上分析可以看出，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債觀，資產(chǎn)負(fù)債觀關(guān)注企業(yè)凈資產(chǎn)的變化。直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益的利得和損失項(xiàng)目屬于沒能在企業(yè)凈利潤中反映的價(jià)值變動(dòng)。
四、報(bào)告綜合收益——企業(yè)業(yè)績報(bào)告最新進(jìn)展
新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求企業(yè)編制所有者權(quán)益變動(dòng)表，根據(jù)所有者權(quán)益變動(dòng)表的信息，可以得到企業(yè)在會(huì)計(jì)期間內(nèi)的綜合收益信息。然而由于綜合收益的信息僅在所有者權(quán)益變動(dòng)表中報(bào)告，其有用性可能會(huì)受到質(zhì)疑。
20xx年5月，財(cái)政部頒發(fā)了《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則解釋第3號(hào)（征求意見稿）》，從20xx年1月1日起，企業(yè)在利潤表“每股收益”項(xiàng)下增列“其他綜合收益”項(xiàng)目和“綜合收益”項(xiàng)目�！捌渌C合收益”項(xiàng)目，反映企業(yè)根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定直接計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益的各項(xiàng)利得和損失扣除所得稅影響后的凈額。“綜合收益”項(xiàng)目，反映企業(yè)凈利潤與其他綜合收益的合計(jì)金額。這意味著，我國企業(yè)報(bào)告綜合收益項(xiàng)目又向前邁進(jìn)了一步。
在利潤表中引進(jìn)綜合收益指標(biāo)，將有助于投資者分析企業(yè)的全面收益情況，投資者不必借助所有者權(quán)益變動(dòng)表往分析企業(yè)當(dāng)期的綜合收益。另外，在利潤表中報(bào)告綜合收益將突出綜合收益的理念，投資者在評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)期和未來業(yè)績時(shí)，會(huì)更加關(guān)注未包含在損益表中的其他利得和損失項(xiàng)目。以可供出售金融資產(chǎn)為例，由于可供出售金融資產(chǎn)的價(jià)值變動(dòng)計(jì)進(jìn)所有者權(quán)益，僅當(dāng)其被出售時(shí)才能將價(jià)值變動(dòng)計(jì)進(jìn)當(dāng)期損益，因此，企業(yè)通過在其他綜合收益項(xiàng)目中報(bào)告當(dāng)期直接確認(rèn)的利得和損失以及前期計(jì)進(jìn)其他綜合收益當(dāng)期轉(zhuǎn)進(jìn)利潤的金額，將提供給投資者這一金融資產(chǎn)價(jià)值變動(dòng)對(duì)當(dāng)期以及未來業(yè)績影響的信息，將有助于投資者分析企業(yè)當(dāng)期全部已實(shí)現(xiàn)收益的構(gòu)成成分，進(jìn)而進(jìn)步業(yè)績報(bào)告的有用性。然而，也應(yīng)意識(shí)到，由于其他綜合收益全部都是未實(shí)現(xiàn)的利得和損失，因此報(bào)告這一信息可能會(huì)增加企業(yè)業(yè)績報(bào)告的波動(dòng)性，對(duì)投資者評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績帶來干擾。
【參考文獻(xiàn)】
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[2]中華人民共和國財(cái)政部。企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——應(yīng)用指南[S]。中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，20xx。
[3]國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則20xx——國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第1號(hào)財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)。中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，20xx。
企業(yè)業(yè)績報(bào)告9
一、基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作
1、梳理崗位職責(zé)，完善崗位職責(zé)體系在公司組織架構(gòu)及部門職能分工的框架下，通過與各部門負(fù)責(zé)人的反復(fù)溝通，規(guī)范崗位名稱、明確崗位設(shè)置目的及崗位層級(jí)、細(xì)化崗位工作職責(zé)及相關(guān)任職要求，形成了公司完整的崗位架構(gòu)圖，完善了公司崗位職責(zé)體系，為公司人力資源工作的進(jìn)一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。
2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責(zé)體系建設(shè)取得的成果，進(jìn)一步提升人力資源基礎(chǔ)管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個(gè)層面，新增崗位與原有崗位兩個(gè)維度，對(duì)崗位管理工作流程與具體實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔(dān)的責(zé)任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。
3、成立績效委員會(huì)，建立績效領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也關(guān)系到微觀層面每個(gè)員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會(huì)，并明確了績效管理委員會(huì)的定位，即對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確了績效管理委員會(huì)的主要職責(zé)及具體工作機(jī)制，為公司接下來推動(dòng)績效管理工作提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。
4、制定績效細(xì)則，保障體系有效運(yùn)行為了保證整體績效工作的有效實(shí)施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實(shí)施細(xì)則，并從長遠(yuǎn)考慮將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效，同時(shí)吸取公司高層對(duì)績效管理工作的指導(dǎo)意見，最終該實(shí)施細(xì)則獲得簽批確定，通過績效管理實(shí)施細(xì)則，從整體上明確了各部門、各層級(jí)在公司整體績效體系中所承擔(dān)的責(zé)任， 明確了公司各層級(jí)在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用，為公司績效管理工作提供了實(shí)施依據(jù)，從而保障績效體系有效運(yùn)行。
5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實(shí)際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側(cè)重點(diǎn)不同，為了豐富績效管理體系，有效評(píng)估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學(xué)用人決策，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下并結(jié)合相關(guān)入職培訓(xùn)工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)操作流程，具體為企業(yè)文化學(xué)習(xí)、品牌知識(shí)掌握、專業(yè)知識(shí)掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項(xiàng)等六個(gè)方面對(duì)。
二、績效實(shí)施工作
1、擬定績效指標(biāo)，明確工作重心要點(diǎn)績效指標(biāo)的本意在于對(duì)工作目標(biāo)的跟蹤，根據(jù)公司年度業(yè)績目標(biāo)及關(guān)注要點(diǎn)并結(jié)合各崗位核心崗位職責(zé)，擬定相關(guān)績效考核指標(biāo)，總監(jiān)級(jí)從關(guān)鍵業(yè)績、職能履職與否決項(xiàng)三個(gè)維度進(jìn)行考核，普通員工從關(guān)鍵崗位職責(zé)及關(guān)鍵勝任素質(zhì)兩個(gè)維度進(jìn)行考核，在各有側(cè)重的同時(shí)兼顧周邊及上下游協(xié)作。
2、溝通確定指標(biāo)，達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)崗位層級(jí)不同，績效管理的`歸屬也就不同，人力資源中心內(nèi)部對(duì)擬定的績效指標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)同后，分別與公司高層及部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以上分別由公司高層及事業(yè)部負(fù)責(zé)人確定并最終與被考核人溝通達(dá)成一致，在與部門負(fù)責(zé)人達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)后，管理中心普通員工由各部門負(fù)責(zé)人與其下屬員工溝通并最終達(dá)成一致。通過多方努力及反復(fù)溝通，最終形成了公司各層級(jí)、各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并初步形成了公司績效考核指標(biāo)庫。
3、分層推進(jìn)實(shí)施，合理控制推進(jìn)節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績效管理工具的作用與認(rèn)識(shí)并不相同，為了合理控制推進(jìn)節(jié)奏，真正實(shí)現(xiàn)績效管理目的，根據(jù)績效管理委員會(huì)的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下，績效管理工作分層、分情況逐步推進(jìn)。事業(yè)部總監(jiān)級(jí)每季度進(jìn)行模擬，待條件成熟時(shí)進(jìn)行試點(diǎn)，最終按公司要求實(shí)施；管理中心員工績效開展有一定基礎(chǔ)，因此按月度進(jìn)行實(shí)考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲(chǔ)部以前從未進(jìn)行考核，因此績效認(rèn)識(shí)比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進(jìn)行考核，并對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行二次量化，以加強(qiáng)考核針對(duì)性，總體來說，目前績效推進(jìn)節(jié)奏控制合理。
4、階段工作回顧，總結(jié)改進(jìn)存在問題總結(jié)過去、改進(jìn)未來是績效管理工作的根本要求，通過對(duì)各層級(jí)績效考核工作的直接跟蹤，采用PDCA循環(huán)總結(jié)改進(jìn)方法，每季度結(jié)束后在人力資源中心內(nèi)部進(jìn)行績效工作階段回顧，改進(jìn)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在的問題，同時(shí)對(duì)考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進(jìn)行積極反饋并協(xié)助改進(jìn)，待時(shí)機(jī)成熟將擴(kuò)大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下重點(diǎn)解決組織績效反饋與改進(jìn)問題。
5、探索激勵(lì)方式，提升績效激勵(lì)力度針對(duì)目前總監(jiān)級(jí)績效考核掛鉤項(xiàng)缺失與部分部門負(fù)責(zé)人反映績效激勵(lì)力度不足問題，在人力資源中心負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下我們積極探索公司激勵(lì)方式，努力提升績效激勵(lì)力度，并結(jié)合年度薪資調(diào)整契機(jī)，完成了年度調(diào)薪與與績效掛鉤設(shè)計(jì)，此方案的實(shí)施將會(huì)很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項(xiàng)缺失及激勵(lì)力度不足問題。
三、目前存在問題
1、高層的后續(xù)關(guān)注力度還不夠大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時(shí)間與建議支持，但在后續(xù)工作中由于某些其他原因?qū)е赂邔拥年P(guān)注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關(guān)注將導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。
2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的正常運(yùn)行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預(yù)算體系還不完善，部分重要指標(biāo)不能實(shí)施（如，費(fèi)用），數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分?jǐn)?shù)據(jù)相互打架（如，MA單產(chǎn)），不能看到各部門的年度工作計(jì)劃，導(dǎo)致難以及時(shí)了解部門工作重心變化（如，新店計(jì)劃、新品計(jì)劃等），如此難免將降低績效管理工作的效果。
3、少數(shù)部門的績效認(rèn)識(shí)還不夠深入個(gè)別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認(rèn)識(shí)上，認(rèn)為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個(gè)總分（如，物流中心），這其實(shí)是管理懶惰與管理者責(zé)任缺失的表現(xiàn)；個(gè)別部門認(rèn)為績效考核就是扣錢，因此擔(dān)心影響員工情緒，在考核結(jié)果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財(cái)務(wù)中心），這其實(shí)違背了績效管理的“幫助員工成長實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的最終目的，實(shí)質(zhì)上并不利于員工成長。
4、考核結(jié)果應(yīng)用還比較單一目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效工資的核算，與崗位晉升、年度薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)度不大，針對(duì)被考核者存在問題的培訓(xùn)改進(jìn)工作尚未進(jìn)行，與員工關(guān)系管理的關(guān)系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動(dòng)尚未建立。
5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵(lì)體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對(duì)接與相互匹配，目前部分層級(jí)薪資區(qū)間較大，但對(duì)應(yīng)績效工資額度恒定，因此可能導(dǎo)致薪資在高位的員工對(duì)績效的重視不足，影響激勵(lì)效果。
四、績效工作改進(jìn)建議
進(jìn)行推廣培訓(xùn)，增強(qiáng)績效意識(shí)希望公司能夠組織績效管理專門培訓(xùn)，加深公司員工尤其是各級(jí)管理人員對(duì)績效管理工作的認(rèn)識(shí)
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