季度績效考核個人總結(jié)范文
總結(jié)就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統(tǒng)的總結(jié),它可以促使我們思考,為此我們要做好回顧,寫好總結(jié)。那么如何把總結(jié)寫出新花樣呢?下面是小編為大家收集的季度績效考核個人總結(jié)范文,僅供參考,希望能夠幫助到大家。
季度績效考核個人總結(jié)1
一、xx季度績效考核工作完成狀況
在推行前為了保證此項工作的效果,集團公司做了兩項工作。第一,為分公司和項目部各崗位制定規(guī)范的考核指標。集團公司下設8家分公司。這8家分公司都是施工類型分公司,各分公司的經(jīng)營資料基本一致,分公司間相同崗位的崗位職責也大致相同,因此為各崗位制定規(guī)范的考核指標,有利于對各分公司的績效考核工作進行指導與比較。為了保證考核指標能夠與各崗位的實際工作相契合,集團公司副總經(jīng)理陳慶君,集團公司企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理陳軍偉,人力資源部經(jīng)理鄒巖,以及其他相關人員在一齊經(jīng)過多次的討論,最終在xx季度構(gòu)成了一整套針對分公司和項目部各崗位的考核指標體系。該體系中包含a+、a、b三類指標,分別適用于a+、a、b類分公司。每一類指標中包含此類分公司中所有管理和技術崗位的考核指標。第二,對集團公司總部各層級管理人員,以及分公司經(jīng)理、副經(jīng)理,項目經(jīng)理進行了績效管理知識的培訓。xx季度3月,由人力資源部經(jīng)理對集團公司總部管理人員和分公司的經(jīng)理、副經(jīng)理和項目經(jīng)理進行績效管理知識的培訓,為績效考核工作開展進行思想上的引導。由于集團公司常季度施工任務繁重,一部分管理人員把大部分的精力都放在了施工上,對管理方面知識積累和儲備不足,對績效管理了解的很少,存在必須的錯誤理解,更有甚者對績效管理、績效考核等名詞都一無所知。因此對管理人員進行績效管理知識的培訓是十分必要和有效的。第三,xx季度4月,集團公司范圍內(nèi)對xx季度一季度進行模擬考核評分。為了保證績效考核工作的順利推行,檢驗《績效考核管理辦法》和指標中存在的問題,集團公司決定對集團公司總部中層及以下管理人員,分公司全體管理人員,以及開工項目部的技術人員進行模擬考核。模擬考核過程中,總部管理人員由直接上級根據(jù)下級的季度工作計劃,制定考核指標,分公司所有人員都按照集團制定的考核指標考核?己顺绦虬凑铡犊冃Э己斯芾磙k法》進行。在模擬考核過程中,發(fā)現(xiàn)對于項目部的考核指標存在遺落。在制定指標過程中只思考了項目部正常施工狀態(tài),而忽略了項目部在進入施工場地,但未正式開始施工時的狀態(tài),缺少對這種狀態(tài)下的考核指標。在發(fā)現(xiàn)這一問題后,采取了項目部根據(jù)實際工作自主擬定考核指標的辦法來解決。
從4月份開始,整個集團公司的績效考核工作正式開始。施工的項目部考核周期為一個月,總部中層以下管理人員以及分公司管理人員的考核周期為一個季度。在每個考核周期結(jié)束后,各部室、分公司、項目部都要按照規(guī)定的時間進行考核評分并且完成績效面談,構(gòu)成《員工季(月)度考評結(jié)果評定表》和《績效面談記錄表》,并在下個考核周期開始的7天內(nèi)將這兩份表格交到集團公司人力資源部,由人力資源部審核考核的結(jié)果。對于不貼合要求的考核材料都給予必須的時間要求改正,改過仍不貼合要求的,對其單位負責績效考核的副經(jīng)理進行了處罰。
7月作為集團公司聯(lián)合檢查小組的成員對各施工項目部的績效考核工作進行檢查。透過檢查,既掌握了項目部以及分公司在績效考核工作方面所到達的程度,也發(fā)現(xiàn)了一些在上報材料中未曾發(fā)現(xiàn)的問題。8月人力資源部再次組成三人小組深入到各項目部,詳細了解分公司對項目部績效考核的推進與指導措施,項目部對績效考核的認識,項目部在績效考核實施過程中存在的難點。透過這兩次檢查,也給項目經(jīng)理補充了一些績效管理知識,消除了一些對績效考核的誤解。在與項目經(jīng)理的交談中了解到,項目部每一天都會開例會,在例會上會對項目部成員前一天的工作進行總結(jié),并安排當天的工作。在工作中會隨時指正項目部成員在工作中存在的問題。,這相當于績效面談每一天都在進行。而且項目部施工任務繁重,很難抽出時間做正式的績效面談并構(gòu)成面談記錄。因此,從9月份開始,取消了對項目部績效面談的要求。此后,各部室、各分公司以及項目部都能夠及時地完成績效考核資料的整理與上報工作。績效考核工作有序進行。
二、績效考核中存在的主要問題
經(jīng)過xx季度一季度的運行,集團公司的績效考核工作取得了必須的成績。
首先,績效考核使員工明確了自我的工作任務和工作目標,避免了工作中的無序性和盲目性,日常行為的方向性更強。
其次,員工行為與企業(yè)目標一致性增強。績效考核的指標是根據(jù)個人的工作計劃、崗位說明書來制定的,個人的工作計劃又是在集團季度度計劃和部門工作計劃指導下產(chǎn)生的,因此,員工日常的工作行為更多地導向了公司的經(jīng)營目標。
再次,員工對績效考核的理解度和認同度增加。員工從最開始的`不理解不理解到此刻基本能夠意識到績效考核的作用,并比較主動地按照既定的計劃認真地完成工作,逐步改變了原先“要我干”和“等著干”的工作態(tài)度。
最后,由于績效考核周期的縮短,使績效工資的發(fā)放比以前及時了。此前,集團公司的績效工資都是按季度度發(fā)放的,使績效工資的激勵作用大大降低,此刻改為月度或季度發(fā)放,使激勵更及時。
績效考核是一項技術性比較強,復雜程度比較高的一項工作。對照戰(zhàn)略要求xx季度績效考核工作基本解決了原先績效工資與個人工作業(yè)績無明顯關系以及績效考核不考工作過程的問題。這一季度來雖然相關人員都投入了超多的精力,努力去探索和實踐,但績效考核工作仍然存在不少的問題。具體表此刻:
(一)理解心態(tài)方面
雖然績效考核工作已經(jīng)被員工所理解,但這種理解更多的表現(xiàn)為一種被動的理解。很多人是將其作為一項不得不完成的任務來對待的,認為是集團公司克扣大家工資的一種手段,因此在執(zhí)行的過程中會產(chǎn)生抵觸情緒,并且人為地去調(diào)整考核的結(jié)果。
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1、項目部考核指標設定過于理想化
參與指標制定的人員中,有實際項目部施工經(jīng)驗的人偏少,因此,制定過程中往往思考的都是理想狀態(tài),忽略了很多在施工實際狀況。例如,竣工驗收及時性,結(jié)算等項指標,從理想化的角度來思考,的確是在工程施工結(jié)束后就就應及時進行考核,但是實際的狀況是有些項目竣工幾季度后都沒有驗收,而且沒有驗收并不是施工方的原因造成的,故此項考核也不能落實。等到能夠竣工驗收時,承擔施工任務的項目部可能早已“面目全非”,根本我從考核,最后使這項指標只能是流于形式。
2、有些指標的可操作性不強
績效考核中,有些指標所需要的數(shù)據(jù)很難獲得,難以計算出準確的結(jié)果;有些指標很難量化,定性評分帶有很大的主觀性和隨意性,很難保證考核的公正與公平。
3、考核指標選取覆蓋面不足
某些崗位考核指標的選取沒有覆蓋到其關鍵業(yè)務。對部門經(jīng)理或分公司中層管理人員的考核,一般只選取了技術方面的指標,對于一些管理職能方面給予的考核不夠。集團公司的發(fā)展務必要提升集團公司的管理潛力,績效考核的目的也是為了改善和提升個人和集團的業(yè)績。因此就應透過績效考核來全面提升個人和集團的軟實力。
4、指標解釋不夠清晰
指標解釋是對指標名稱的進一步闡釋,起到說明考核資料的作用。但有些指標解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經(jīng)理考核的產(chǎn)值指標,由于解釋不清,導致大家理解不一致,出現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的不統(tǒng)一,影響了績效考核的進度。
5、對指標目標值和和評價標準的擬定混亂
有些被考核者考核指標的目標值一律為100%,指標評價標準也模糊不清,這使得評價失去了明晰的標準,無法確定該項指標的完成程度,無法給被考核者一個有說服力的分數(shù)。
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績效考核的評分就應嚴格按照預定的計算公式,由直接上級或者指定的部門根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)來打分。但在一季度的推行過程中,始終有部分直接領導對下屬的打分主觀性很強。打分過程中,完全忽視計算公式和指標評價標準,只是按照個人的主觀決定,或者與被考核者關系的遠近親疏來給出分數(shù)。這種做法完全背離了績效考核的初衷,考核分數(shù)偏離了實際工作表現(xiàn),考核結(jié)果失去了公正性和準確性。
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績效面談是績效管理中一個必不可少的組成部分,是績效改善的重要環(huán)節(jié)。但在集團公司績效考核的過程中,各部門、各分公司、各項目部都對此項工作重視程度不夠。有的敷衍了事,有的根本就未進行面談。面談記錄完全由制表人員來編造,兩次考核績效面談資料除了時間外,基本都一樣,拷貝的痕跡十分明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。
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有些部室和分公司在績效考核推動方面缺少計劃。績效考核不是人力資源部一個部門的工作,績效考核不是一個只注重結(jié)果的工作,更不是一個只需要進行填表的工作。這項工作需要每一個考核者和被考核者都要參與進來,共同協(xié)作來完成。但目前的狀況是各部門和各分公司對績效考核工作缺少計劃性。
在考核期結(jié)束后制作表格。至于,被考核者是否真正按照指標項開展了工作,是否理解了指標的含義等都不去思考。對考核中出現(xiàn)的問題也不去做深入的分析,更不去想解決問題的措施,把績效考核只當成自我需要完成的一項工作任務,完全沒有認識到是一種管理的方法和手段。
三、xx季度績效考核工作重點
新的一季度的績效考核工作即將開始。xx季度的績效考核工作在著力解決上述問題的前提下,還要進行不斷的探索和創(chuàng)新,保證績效考核工作能在集團公司內(nèi)部茁壯成長,成為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標的一個重要支撐。
(一)持續(xù)培訓,使績效考核內(nèi)化到員工的思想意識中
員工被動理解績效考核,會讓績效考核工作在執(zhí)行過程中被弱化。因此xx季度我們要在理解心態(tài)轉(zhuǎn)變上下功夫。變被動理解為主動理解。一季度的績效考核讓員工已經(jīng)能夠親身感受到實施績效考核所帶來的變化,工作業(yè)績好直接表此刻績效工資的增加上,還有很多間接的利益也在不斷地體現(xiàn),公司xx季度底優(yōu)秀的評選,績效考核是其中重要的一項。因此我們要把這些實際的案例充分地運用到績效考核的培訓中去,讓所有員工都能透過這些案例加深對績效考核的理解,在自我的思想深處接納績效考核,將績效考核內(nèi)化到自我的思想意識中,并外化到日常的工作中。
。ǘ┱{(diào)整指標,使指標與實際工作更契合
一季度的績效考核工作,經(jīng)過不斷地調(diào)整,現(xiàn)有的指標已經(jīng)與實際工作越來越靠近,但是仍然有剩余的指標和遺落的指標。在xx季度管理人員,尤其是中層以上管理人員的績效考核指標中要加大管理性指標的比重。并且細化指標解釋和計算公式,盡量減少定性評分的模糊解釋,讓考核者的評分有據(jù)可依,評分更容易也更科學。提高對考核者的要求,督促并幫忙其提高制定指標,指標評價標準和目標值的潛力。
(三)嚴格檢查,使績效面談發(fā)揮作用
績效面談決不能應付了事。對上報的績效面談記錄進行抽查核實,發(fā)現(xiàn)虛假績效面談記錄的,應對考核人進行必須程度的處罰,并且在下個考核周期里全程參與該部門或者該分公司的績效面談,確保績效面談是圍繞被考核人的工作業(yè)績來進行的。透過檢查,讓各部門、各分公司的績效面談能夠扎實開展,并真正成為推動績效持續(xù)改善的有力手段。
(四)建立制度,敦促各部門各分公司切實推進績效考核工作
應將績效考核的推進納入到部門負責人和分公司經(jīng)理的全季度考核當中,作為其職位晉升的一項參考資料,并且將這些要求以制度的形式確定下來。各部門,各分公司不能將績效考核推進只寫在紙上,以為有了推進計劃就萬事大吉。要根據(jù)制度規(guī)定隨時了解各部門,各分公司的績效考核工作狀況,檢查其在考核周期內(nèi)是否按照預定計劃采取了相應措施;發(fā)覺預定措施無效時,是否及時進行了調(diào)整;調(diào)整過后是否進行了及時的總結(jié)。如各部門、各分公司在績效推進中未按照制度規(guī)定進行,要及時予以糾正與懲罰。
。ㄎ澹╈`活安排,實行同崗位不一樣指標的考核方式
xx季度對項目部是采取整體考核為主的方式進行的,考核的是項目部整體的業(yè)績,對個人的關注度不夠,沒能真正體現(xiàn)相同崗位人員的業(yè)績差異。其實在項目部相同崗位中,人員素質(zhì)和工作潛力的差異是客觀存在的,雖然崗位相同,但具體承擔的工作資料并不完全一致,技術復雜程度也不一樣,承擔的職責也輕重不一樣。在xx季度的績效考核中,應思考在項目部中也按每個人實際工作資料來進行考核,實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。
。┞鋵嵉轿,做好績效考核結(jié)果的使用
績效考核結(jié)果不是單一的只與績效工資發(fā)放掛鉤。在績效考核管理辦法中已經(jīng)明確指出,績效考核結(jié)果與季度終獎發(fā)放,各種獎懲,后備人才調(diào)整,崗位調(diào)整,公開競聘,職位晉升、人員淘汰等掛鉤。xx季度集團公司成立60周季度慶典系列活動中的評優(yōu)活動,績效考核結(jié)果就成為了評選的一個方面。xx季度,要做好與績效考核結(jié)果相關的各項工作,透過對績效考核結(jié)果的運用,發(fā)揮績效考核的激勵作用,激發(fā)每個員工的工作用心性、主動性和創(chuàng)造性。從而提高整個集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
xx季度績效考核工作將緊密結(jié)合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略目標分解落實,對每一名員工完成目標狀況及時準確的跟蹤、記錄、考評,確保個人工作目標與集團公司戰(zhàn)略目標的一致性,為集團公司戰(zhàn)略落實帶給強有力的支持。
季度績效考核個人總結(jié)2
為進一步規(guī)范職工績效考核管理,對職工工作進行客觀、公正的評價,提高工作質(zhì)量,提升工作效率,降低成本消耗,確保公司任務目標完成,結(jié)合部門實際情況,組織進行了20xx年第一季度KPI績效考核。為了更好地總結(jié)第一季度KPI績效考核中存在的問題和不足,便于下一季度考核工作的開展,特總結(jié)如下:
一、20xx年第一季度KPI績效考核結(jié)果
截止4月底事業(yè)部有職工420人,此次KPI績效考核對象不包括部門副經(jīng)理及以上22人和新疆職工23人,故參與考核人數(shù)為375人,實際考核人數(shù)為350人,覆蓋率達93.3%。通過最后的數(shù)據(jù)收集和分析,此次KPI績效考核指標是可行的,初步達到績效量化管理的目標。
二、KPI績效考核運行中存在的問題
(一)考核本身設計的問題
績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和科學的職位描述體系,但是這些正是我們?nèi)鄙俚?。首先,KPI指標項沒有根據(jù)實際情況進行設計,沒有達到量化考核的目的。在KPI績效考核實施的過程中,由于KPI指標只是根據(jù)職工崗位說明而設計的,沒有深入到職工中去,與職工實際工作有很大的偏差,造成指標項過重或過輕,不能很好的反映職工工作狀態(tài),達不到量化的目的。其次,考核表格格式不對,流程設計不夠全面。KPI績效考核表格沒有多余情況說明、審批意見填寫的地方,造成頁面混亂,不整潔。
(二)溝通問題
KPI績效考核的目的主要體現(xiàn)在通過上級與下級的溝通互動,不斷發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。上級針對績效考核中存在的問題與下級協(xié)商溝通,引導其認識問題,查找原因,促進改進,提升工作效率。如果沒有溝通或溝通不到位,那么最后的考核結(jié)果就容易失效。以本次考核為例,其中一些數(shù)據(jù)的失效就是這一問題。
(三)認識問題
KPI績效考核相對于整個事業(yè)部來講是一種新的考核方法。KPI績效考核在實施過程中,部分負責人對KPI考核的重視程度不夠,不能客觀公正地對員工進行考核,不能真實反映職工情況。此外,在生產(chǎn)一線的職工對KPI這個新鮮事物被動接受,缺乏主動,達不到考核的目的。
(四)推動問題
KPI績效考核的好壞離不開上級領導的關心和關注。領導對考核的重視,有利于考核工作的開展。此次KPI績效考核缺乏上級的關注,造成考核工作拖延或推遲,不能及時有效地反饋意見。同時缺乏有效地獎懲制度,不能調(diào)動職工積極性。
三、改進KPI績效考核中存在問題的方法
1.優(yōu)化績效考核體系
根據(jù)實際情況,認真總結(jié)本次考核存在的問題,不斷改進KPI指標庫,使其更加合理化、規(guī)范化,優(yōu)化績效考核體系。
2.加強KPI績效考核培訓
針對上級領導不重視、職工淡漠、實際操作中出現(xiàn)的錯誤,人力資源部門應加強組織KPI績效考核培訓,解釋KPI績效考核的重要性及意義,讓廣大職工積極主動的參與考核,不斷改進和提升自己,滿足公司發(fā)展需求!吧嫌姓,下有對策”這樣敷衍了事違背了考核的初衷。
3.加強溝通
在考核中,溝通是關鍵。針對在考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題,上級和下級通過溝通,找出問題原因,分析改進方法,提升工作效率。
4.強力推行
KPI績效考核的推行離不開部門領導的關注。部門領導的重視是績效考核順利推行的保障。
5.與薪酬掛鉤。
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