銷售計劃：銷售計劃與生產(chǎn)計劃

銷售計劃：銷售計劃與生產(chǎn)計劃（中國大學網(wǎng) m.stanzs.com） 銷售計劃與生產(chǎn)計劃一、年銷售計劃不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨生產(chǎn)，銷售部門每年均應做市場調(diào)查，并進行預估，編制以月為單位的年度銷售計劃。銷售計劃的形式如表6-5和圖6-1�？紤]的項目應包括：1、客戶名稱、訂單編號；2、產(chǎn)品名稱與編號；3、訂貨數(shù)量；4、交貨時間(日期)。許多服裝廠會出現(xiàn)混亂現(xiàn)象，如停工待料、日日加班、生產(chǎn)計劃頻頻變更、交貨期經(jīng)常延遲、企業(yè)主管和生產(chǎn)部門產(chǎn)生矛盾等，其混亂的根本原因是沒有一個可靠的銷售計劃。缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：(1)材料、配件的購置時間延長，使交貨期拉長；(2)機器設備未能有充分的時間準備，導致生產(chǎn)產(chǎn)量提高緩慢；(3)銷售淡季未能事先把握，人員招聘及裁減處于無序狀態(tài)。旺季時新人多或淡季時大量裁員，影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的品質(zhì)。月份123456789101112合計產(chǎn)品名稱A類B類C類合計表6-5年度銷售計劃表年度銷售計劃的準確程度，銷售部應控制在90%以上，生產(chǎn)管理和生產(chǎn)部門可依此進行生產(chǎn)規(guī)劃，做好生產(chǎn)前的人員、機器、物料、車間等方面的準備。也有不少的工廠，由于沒有年度銷售計劃，或有年度計劃，但銷售部門每月接受的訂單數(shù)量落差太大，不是巨額地超過計劃量，就是與原計劃相差甚遠，造成整個工廠包括生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、物料、生產(chǎn)部門或人事部門等無所適從，生產(chǎn)紊亂。所以，只有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃及順暢的生產(chǎn)，也才可能按進度組織生產(chǎn)，按期交貨。計劃的目的是為了充足的時間來準備，便于計劃執(zhí)行與控制。當然，銷售計劃在實際執(zhí)行過程中，多少也要作些修正，包括產(chǎn)品、產(chǎn)量和配合生產(chǎn)的各類負荷及進度上的調(diào)整。二、生產(chǎn)計劃體系生產(chǎn)計劃可以按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所處的地位和影響時間的長度，劃分為長期生產(chǎn)計劃、中期生產(chǎn)計劃和短期生產(chǎn)計劃等層次。這三個層次的計劃緊密相關(guān)、相互依存，構(gòu)成了一個完整的生產(chǎn)計劃體系。(一)長期生產(chǎn)計劃這種計劃的時間長度為一年以上至五年，以至十年，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、技術(shù)改造、設備投資和成本財務等方面的要求，對企業(yè)生產(chǎn)能力的增長、生產(chǎn)線的設置和調(diào)整、廠區(qū)布局的調(diào)整、生產(chǎn)職工結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及環(huán)境保護等方面作出安排的。顯然，這個計劃是企業(yè)長期經(jīng)營的一個主要組成部分，又是指導年度計劃的一個重要文件。(二)中期計劃這種計劃時間長度為一年或一季，故也稱為年(季)度生產(chǎn)計劃。這種計劃的編制，應以長期供產(chǎn)銷的實際條件為出發(fā)點，確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的總產(chǎn)量指標。(三)短期生產(chǎn)計劃這種計劃的時間長度是月度以內(nèi)，是年度生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，也稱生產(chǎn)作業(yè)計劃，用以指導各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)日常的生產(chǎn)活動，同時也作為供產(chǎn)銷等所有與生產(chǎn)有關(guān)的環(huán)節(jié)進行銜接平衡的基本依據(jù)。以上三種生產(chǎn)計劃雖在計劃內(nèi)容、編制方法等方面有不少相似之處，但其側(cè)重點卻有明顯區(qū)別。年(季)度生產(chǎn)計劃和月度生產(chǎn)作業(yè)計劃更加重視現(xiàn)有銷售機會、現(xiàn)有生產(chǎn)資料的充分有效利用和經(jīng)濟效益的提高，而長期生產(chǎn)計劃則側(cè)重于超越近期的主客觀條件，開發(fā)新的生產(chǎn)能力，為企業(yè)開創(chuàng)新局面作出貢獻。下面主要介紹年(季)度生產(chǎn)計劃的編制。三、單件訂貨型生產(chǎn)計劃的制定(一)單件訂貨型生產(chǎn)計劃的編制要點1、訂貨與市場預測相結(jié)合單件訂貨型生產(chǎn)的服裝企業(yè)，編制生產(chǎn)計劃比較困難，因為其編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)是用戶的訂貨。應參照企業(yè)歷年的訂貨資料和市場動向，估計當期訂貨數(shù)量，由此來編制生產(chǎn)計劃。2、根據(jù)生產(chǎn)能力接受訂貨訂貨型生產(chǎn)計劃的編制雖自主性受到一定限制，但在產(chǎn)品銷售活動中，銷售人員可隨時掌握企業(yè)的生產(chǎn)能力與負荷情況，充分利用企業(yè)的剩余能力，作為簽約交貨期的前提。3、掌握各管理部門的情況加強產(chǎn)品的營銷部門與生產(chǎn)計劃部門的聯(lián)系，同時盡可能地掌握產(chǎn)品設計、物料采購、作業(yè)管理等情況，在此基礎上編制生產(chǎn)計劃。(二)訂貨型生產(chǎn)計劃的編制步驟訂貨型生產(chǎn)，其產(chǎn)品的式樣、數(shù)量、交貨期等都是根據(jù)用戶的要求確定的，工廠根據(jù)訂貨要求編制日程計劃，包括服裝設計、物料采購、裁剪、縫制、整燙、包裝等的開工期與完工日期。編制生產(chǎn)日程計劃是為了保證產(chǎn)品按時交貨，但不能因擔心誤期交貨而過早地開始進行各項工作，這樣做會導致在制品的積壓，占用過多的資金。訂貨型生產(chǎn)的日程計劃是由大、中、小三種日程計劃構(gòu)成。下面說明其編制過程。1、編制銷售計劃與決定交貨期單件訂貨的產(chǎn)品，有時可能是本企業(yè)從來沒有生產(chǎn)過的產(chǎn)品，而用戶對產(chǎn)品的交貨期要求又十分嚴格，這時參加商談的銷售人員除了應具有一般銷售人員的素質(zhì)外，還應懂得產(chǎn)品的設計和縫紉工藝流程，掌握本企業(yè)的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)負荷等情況，能夠根據(jù)用戶的要求和本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能力決定產(chǎn)品的交貨期。接受訂貨時，應注意以下問題，才能保證企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序，提高設備及人員的生產(chǎn)效率。(1)不能過多地超出企業(yè)的生產(chǎn)能力接受訂貨；(2)不能無視生產(chǎn)周期接受緊急訂貨；(3)不能隨意變更生產(chǎn)計劃；(4)不能隨便同意用戶變更交貨期和產(chǎn)品設計；(5)不能接受無利潤或虧損的訂貨；(6)不能接受超出企業(yè)技術(shù)能力的訂貨。銷售部門將各項訂貨合同按交貨期進行匯總，編制產(chǎn)品的銷售計劃。銷售計劃的形式如表6-5和圖6-1所示。2、編制大日程計劃(月計劃)大日程計劃一般是為了保證如期交貨，把有關(guān)產(chǎn)品設計、物料采購、產(chǎn)品制造、包裝等作業(yè)，按作業(yè)分工要求，規(guī)定作業(yè)的開始和完成日期，并落實到有關(guān)的車間、部門、讓各部門了解在計劃中所承擔的責任及與其他部門的關(guān)系。這種計劃只能粗略分工，不可能十分精細。單件生產(chǎn)的大日程計劃是以訂貨合同規(guī)定的交貨期為依據(jù)，確定有關(guān)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)活動日程計劃。一般在每月的20號左右，銷售部門提出下月份的銷售(出貨)計劃草案，這個銷售計劃應根據(jù)訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負荷狀況來編制(表6-6)。而生產(chǎn)部門應同時相應地提出下月的生產(chǎn)計劃草案，一般在每月的22號左右。當然，此生產(chǎn)計劃的制訂也要考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力，如表6-7所示。銷售部門與生產(chǎn)部門要進行"產(chǎn)銷協(xié)調(diào)"，協(xié)調(diào)內(nèi)容如下：(1)下月應交貨的有哪些訂單?(2)有哪些客戶?(3)有哪些產(chǎn)品和數(shù)量?(4)總數(shù)量是多少?協(xié)調(diào)后的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應保留5%左右的作業(yè)空間，以應付銷售部門緊急訂單的追加。生產(chǎn)計劃按下面步驟進行：(1)銷售部門每月20號提出下月銷售計劃；(2)生產(chǎn)管理部門每月22號提出下月生產(chǎn)計劃；(3)物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料計劃；(4)采購部門依據(jù)物料申購單提出進料計劃；3、編制中日程計劃(周計劃)中日程計劃是針對月計劃進行的修正及調(diào)整，通常以周計，周計劃的準確度應達到95%以上，不允許隨意變動。在編制產(chǎn)品中日程計劃時，應統(tǒng)籌兼顧，合理安排各種產(chǎn)品的加工順序，做好生產(chǎn)能力與負荷的平衡工作，保證銷售計劃的如期完成。中日程計劃舉例如表6-8所示。中日程計劃發(fā)至有關(guān)部門后，應立即作好人員、機器設備、物料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)控制等生產(chǎn)前的準備工作，以避免在實施小日程計劃時出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。表6-6×月份出貨預報單出貨日期客戶制單號No.名品數(shù)量箱數(shù)備注合計表6-7×月份生產(chǎn)計劃項目制單號No.客戶名品數(shù)量計劃完成備注合計表6-8中日程生產(chǎn)計劃日期：4、編制小日程計劃(日計劃)單件生產(chǎn)的小日程計劃是具體的作業(yè)實施計劃。它是將作業(yè)分配到工作地和操作者，并指明作業(yè)的開始時間和完工時間。各項作業(yè)只有嚴格遵守規(guī)定的日程，才能保證各工序的時間銜接，否則，生產(chǎn)秩序就發(fā)生混亂。有時，小日程計劃可作為每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計劃根據(jù)周日程計劃內(nèi)容所指定的制單、產(chǎn)品及數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常每日上班前寫在"看板"上或通知欄中。機器使用較多的部門，為了便于管理，可以按機器安排當日的工作和順序。四、工時計劃(一)工時的計算工時計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃表(大日程計劃)，按各款式、品種的交貨期和產(chǎn)量，決定具體的作業(yè)量、所需人員的機器設備，并與現(xiàn)有的生產(chǎn)能力對比，進行調(diào)整。有在計算公式如下：能力工時數(shù)=作業(yè)人員數(shù)量×作業(yè)時間負荷工時數(shù)=計劃生產(chǎn)量×標準作業(yè)時間余力工時數(shù)=能力工時數(shù)-負荷工時數(shù)現(xiàn)仍以本章第一節(jié)的實例計算如下：1、力工時數(shù)=7.5×60×60×60=1620000 s2、裁剪負荷工時=82×3300=270600 s3、縫紉負荷工時=885×1300=1150500 s4、整燙負荷工時=115×1300=149500 s5、總負荷工時=270600+1150500+149500=1570600 s6、余力工時數(shù)=1620000-1570600=49400s 7、每人每天工作7.5小時，合27000s其中，縫紉余力工時=(43人×27000)-1150500=10500s整燙余力工時=(6人×27000)-149500=12500s經(jīng)過協(xié)調(diào)，縫紉的余力工時數(shù)(10500s)可調(diào)用作中間檢查，整燙余力工時數(shù)(12500s)可調(diào)用作最終檢驗。(二)工時計劃的表示方法工時計劃依據(jù)產(chǎn)量、標準作業(yè)時間和日程計劃編制。企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動中有多項日程計劃需要編制相應的工時計劃，所以工時計劃的種類很多。圖6-2工時累計圖1、工時累計圖工時累計表是在一個月或一旬的生產(chǎn)期間內(nèi)，以車間、班組為單位，按交貨日期需要分配加工任務；以工時為單位計算各設備或工序的負荷，將各設備或工序的工時負荷累計后繪成圖表，就是工時累計圖(圖6-2)。繪制工時累計圖的基礎資料是產(chǎn)品工時匯總表和設備負荷匯總表。產(chǎn)品工時匯總表是以產(chǎn)品或零部件為對象將各加工工序的負荷量進行匯總(表6-9)。設備負荷匯總表是以設備或工序為對象，將所承擔的各種產(chǎn)品或零件的作業(yè)負荷工時進行匯總(表6-10)。工時累計圖適用于多品種、小批量生產(chǎn)。表6-9產(chǎn)品工時匯總表表6-10設備負荷匯總表從圖6-2可以看出，如某期間M3設備負荷工時數(shù)中甲產(chǎn)品為42min，乙產(chǎn)品為44min，丙產(chǎn)品第二道工序為90min，丙產(chǎn)品第四道工序為42min，共計218min。M3設備生產(chǎn)能力是250min，與負荷相比，剩余生產(chǎn)能力為32min。從圖6-2中還可以看出M4設備生產(chǎn)能力是150min，負荷是166min，能力不足16min。2、余力圖用于工時計劃的余力圖以作業(yè)組或設備為對象單位，將該部門的生產(chǎn)能力和作業(yè)負荷量以線條的形式表示在圖中，通過比較線條長度來判斷該生產(chǎn)部

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