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企業(yè)管理師咨詢實務：管理者的諱疾忌醫(yī)等于自毀前程
管理者諱疾忌醫(yī)的幾大表現(xiàn)
1.不能及時發(fā)現(xiàn)問題
1981年7月17日，兩千來人正在美國堪薩斯城的凱悅酒店的大廳里參加舞會。當晚七點過后，兩座空中行人橋突然發(fā)生斷裂并坍塌下來，直接砸中大廳里的人群，造成140多人死亡，多人受傷。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，酒店在施工期間就有問題出現(xiàn)，但是并未對問題進行徹底調(diào)查。1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發(fā)生坍塌，這是因為吊頂?shù)倪B接存在問題。當時人們對吊頂?shù)脑O計與施工進行了檢查，但是并未重新審查空中人行橋的設計；另一次問題的預兆出現(xiàn)在項目收尾階段，當時工人們正在空中人行橋運送材料，有些工人抱怨說，空中人行橋時不時地搖晃和振動，但施工經(jīng)理讓工人們推著載貨推車走另一條路線，并未檢查支撐結構是否存在問題。最后，慘劇不可避免地發(fā)生了。
管理者因為缺乏發(fā)現(xiàn)問題的意識和能力和對問題的認識不到位，可能在當時來講是小事，但隱患是無窮的。一旦問題積攢到一定時候，爆發(fā)出來，帶來的將是無法想象的災難。
2.掩蓋問題的存在考試用書
筆者曾經(jīng)服務過一個企業(yè)，在2005年企業(yè)某類產(chǎn)品暴露出很大的缺陷，直接影響用戶的使用和經(jīng)濟效益。但由于產(chǎn)品召回需要很大成本，甚至如果全部缺陷產(chǎn)品召回會使該企業(yè)當年出現(xiàn)虧損。于是管理層一致對問題采取默不作聲的回避態(tài)度，對于銷售人員的聲嘶力竭的呼吁置之不理。最后經(jīng)銷商紛紛倒戈，使許多之前在該企業(yè)面前望塵莫及的二線企業(yè)迅速崛起。而該企業(yè)最終遭幾大股東抽資撤股，直接走向破產(chǎn)境地。
這樣的教訓是慘痛的，任何顧忌自身面子或短期利益的行為，試圖將問題掩蓋在無人知曉的角落，最后會發(fā)現(xiàn)“紙終究是包不住火的”，等火燒到自己身上，可能一切都晚了。
3.對問題采取消極的解決態(tài)度
據(jù)《南方都市報》報道：近日，富士康公司總裁郭臺銘因跳樓事件頻繁在該公司發(fā)生，委托公司副總裁何友成，請來五臺山的高僧做法事，祈求公司能平靜下來。
郭臺銘的此做法引起了公司內(nèi)部高層和眾多學者的質(zhì)疑。筆者不得不說，請高僧也許是郭先生對逝者的一種尊重，但更應該做的是檢討自身內(nèi)部管理和企業(yè)文化方面的不足與缺陷，還要做好死者善后工作，對家屬的賠償?shù)鹊�，對員工的關愛要更多地在生前體現(xiàn)。
問題出現(xiàn)之后，不是積極地尋找解決之徑，而是采取做做表面文章掩人耳目的做法，不值得提倡。
管理者諱疾忌醫(yī)的原因
我想，從本意上來講任何一位管理者都不愿意做一個“諱疾忌醫(yī)”的問題回避者。管理者對于問題的認識不足、故意掩蓋、消極解決等現(xiàn)象必定是有其深層原因的。
1.目光短視，考慮短期利益
可能一些問題的解決，會影響到企業(yè)短期內(nèi)的利潤等業(yè)績指標，所以一些管理者就成了掩蓋和回避問題的始作俑者。但我們必須清醒地認識到，絕不能為了短期利益而出售未來。
2.自身素質(zhì)所限
一些管理者，可能在過往的經(jīng)歷中創(chuàng)造過輝煌，但由于缺乏學習力，僅僅依靠經(jīng)驗主義去發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)時的問題，問題也就隨之而來了。對在眼前的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，對已發(fā)現(xiàn)的問題不能正視，對已正視的問題沒有解決能力，這些都是管理者自身素質(zhì)所限。
3.企業(yè)自身的信息溝通機制不暢
很多時候，發(fā)現(xiàn)和解決問題可能不能僅僅靠管理者一人之力，需要全員參與。因此，需要在企業(yè)內(nèi)部建立暢通的溝通機制。否則，員工有了問題不敢說或不愿說，管理層不愿聽或
不善聽，信息傳遞不到或不準，那么最終問題的解決就成了空談。
管理者的問題管理之道
1.善于傾聽
領導者應該做一個好的表達者，更應該做一個好的傾聽者。來自一線的聲音往往是最能反映現(xiàn)實的問題的，如果您是一個善于傾聽的領導者，從一線員工那里發(fā)掘問題和尋找解決問題之道，應該不是什么難事。
2.關注細節(jié)
海爾的OEC管理模式充分體現(xiàn)了問題管理的精髓，也體現(xiàn)了對細節(jié)的關注。其中有問題解決三步法，分別是：緊急措施（將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效），過渡措施（在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生），根治措施（針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境）。
3.運用系統(tǒng)思維方法
對問題的分析和界定，需要我們運用系統(tǒng)思維方法。系統(tǒng)方法是現(xiàn)代科學思維的基本方法，它是以系統(tǒng)理論為基礎，把對象作為多方面聯(lián)系的動態(tài)整體來加以研究的方法。簡單來說就是對事情全面思考，不企業(yè)管理師咨詢實務：管理者的諱疾忌醫(yī)等于自毀前程只就事論事，而是把一件事放在普遍的聯(lián)系中，是把想要達到的結果、實現(xiàn)該結果的過程、過程優(yōu)化以及對未來的影響等一系列問題作為一個整體系統(tǒng)進行研究。管理者要掌握科學的思維方法，對問題的認識和分析要透過現(xiàn)象看本質(zhì)。
4.制定科學的解決問題的方案
管理者制定科學的解決問題的方案需要在深入調(diào)查的基礎上，對問題有正確和深入的認識和分析，并充分發(fā)揚民主。對各種備選方案的可行性和利弊進行科學論證。絕不能一拍腦袋定路子。
5.馬上行動
最終問題的解決還要落實到行動上，不執(zhí)行，永遠只是空想。在這一點上，海爾也是一個很好的案例，張瑞敏曾說，海爾人做事，講究一個“快”字，也就是效率，說干就干，絕不含糊。對問題要馬上解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。
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