論企業(yè)集團化財務(wù)構(gòu)建管理模式

摘要：企業(yè)集團一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。本文就企業(yè)集團化財務(wù)構(gòu)建管理模式進行分析研究。 　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團化；財務(wù)構(gòu)建；管理模式 　　財務(wù)管理效率、質(zhì)量會直接影響集團企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來國內(nèi)外大型企業(yè)在財務(wù)管理方面大多采取集團化方式，該方式以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)、實施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進了企業(yè)發(fā)展。 　　一、目前企業(yè)集團化財務(wù)管理的特征 　�。�1）財務(wù)管理的主體逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉�化為核心領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)集團中，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)。 　�。�2）財務(wù)管理實施信息化管理，且由分散向集中邁進。由于企業(yè)集團具有財務(wù)資源支持及優(yōu)勢互補，成員企業(yè)能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術(shù)的發(fā)展促使了財務(wù)管理空間的擴張，遠程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進。 　　（3）實施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源。全面預(yù)算管理是目前我國大部分集團公司采用的財務(wù)管理方式，全面預(yù)算管理始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價值鏈，將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。 　　二、企業(yè)集團化財務(wù)控制的幾種模式 　�。�1）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。在集團公司中，旗下母公司的財務(wù)管理大多采用“集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對子的統(tǒng)一管理。該財務(wù)管理模式具有比較突出的特點，主要體現(xiàn)在：母公司具有財務(wù)最終和主要決策權(quán)，而子公司針對金額較少、涉及范圍狹窄的財務(wù)管理擁有一定的決策權(quán)，母公司統(tǒng)一控制、分配整個集團所需的人力、物理和財力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費用開支、利潤分配以及工資及獎金分配這些方面。子公司經(jīng)營方向、任務(wù)目標等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。 　　（2）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。在集團公司中，也有部分對財務(wù)管理實施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對“集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財權(quán)、管理還是業(yè)務(wù)上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進行間接管理，也能及時對子公司的錯誤決定進行糾正和引導(dǎo)。 　　（3）集團總部指導(dǎo)下的分散管理。部分集團公司為吸取公司發(fā)展更多的意見和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對集團旗下公司情況進行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場上去，其管理期間還有一個多層決策的過程，能吸收更多對公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團公司穩(wěn)步發(fā)展。 　　三、集團化財務(wù)管理存在的問題 　�。�1）集團內(nèi)部母子公司關(guān)系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動，導(dǎo)致集團規(guī)模偏向原本經(jīng)營范圍，呈多元化擴展和經(jīng)營。二是，集團多元化擴展、經(jīng)營的同時，加之無健全的財務(wù)管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。 　�。�2）集團內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無法整合、有效利用集團資源；二是，重復(fù)購置、支出，浪費集團資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨立的法人，由于資源集中無法有效的整合，集團內(nèi)部各公司納稅情況苦樂不均，無法高效的發(fā)揮稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團的經(jīng)濟效益。 　�。�3）集團內(nèi)部信息及時共享、反饋難，影響了集團化財務(wù)的科學(xué)管理和決策。集團規(guī)模越大http://m.stanzs.com/news/556EE599002068F9.html，相對的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營范圍也會隨之?dāng)U展。若企業(yè)財務(wù)信息無法及時反饋、共享，則會導(dǎo)致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。 　　四、企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想 　�。�1）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對其他一般公司較為復(fù)雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對較為獨立，是根據(jù)集團公司實際來設(shè)定的。集團財務(wù)組織機構(gòu)有兩種：一是集團總公司設(shè)定財務(wù)部，旗下各個公司均由該財務(wù)部進行統(tǒng)一管理。二是由集團公司根據(jù)具體情況來設(shè)定財務(wù)部，旗下各公司財務(wù)相對較為獨立，其管理方式各有異同，更適合子公司實際情況。 　　（2）建立健全集團財務(wù)管理體系。集團公司與其他公司的在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財務(wù)管理模式差異也很大。就其財務(wù)管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團公司直接管理旗下母、全資子公司的財務(wù)情況。另一方面，間接管理集團公司旗下的控股、參股子公司。另外對與集團公司存在合同或者經(jīng)濟協(xié)議的合作對象公司不進行直接或間接財務(wù)管理。 　�。�3）構(gòu)建切實的財務(wù)人員管理體系。財務(wù)管理工作的質(zhì)量，與財務(wù)管理人員密切相關(guān)，因此要加強集團企業(yè)財務(wù)管理工作的有效性，應(yīng)抓住財務(wù)管理的源頭即財務(wù)人員的管理。對此，應(yīng)建立健全符合本集團企業(yè)實際的財務(wù)人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財務(wù)管理層人員的設(shè)定和職責(zé)劃分，是降低集團企業(yè)財務(wù)工作風(fēng)險的關(guān)鍵。 　�。�4）完善企業(yè)集團財務(wù)制度。財務(wù)管理制度是用于規(guī)范財務(wù)管理上下人員行為的一個體系，其根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理主、客觀要求綜合而定，經(jīng)反復(fù)考慮，在遵守國家統(tǒng)一財務(wù)規(guī)范下最終拍定并實施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：重大的籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中，重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。 　　五、結(jié)論 　　目前，就我國而言約80%的大型企業(yè)對財務(wù)管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國外大型企業(yè)的財務(wù)管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說明，集中式財務(wù)管理對企業(yè)擴展、壯大是行之有效的，同時也是其發(fā)展的必要條件。與此同時，我國集團企業(yè)在財務(wù)集中式管理的同時，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問題，這與集中管理具體方式、力度密切相關(guān)。因此，集團化財務(wù)管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時也要加強力度、優(yōu)化管理才能達到預(yù)期的效果。參考文獻： 　　[1] 丁林芳，袁英.淺議民營企業(yè)集團化財務(wù)管理的幾點思考[J].財經(jīng)界，2011（14）：134135. 　　[2] 董長青.淺析企業(yè)集團化財務(wù)管理模式[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（29）：110111. 　　[3] 索宗文.企業(yè)集團化財務(wù)風(fēng)險的控制[J].天津職業(yè)院校聯(lián)合學(xué)報，2010（3）：144147.

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