國際建筑工程項(xiàng)目管理論文
1國際建筑工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀
國際工程項(xiàng)目的實(shí)施期都很長，項(xiàng)目規(guī)模巨大，施工復(fù)雜，對(duì)施工技術(shù)要求比較高。項(xiàng)目施工階段受到的干擾比較多，例如項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、地理氣候、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)社會(huì)條件變化等都會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進(jìn)的管理方法具有大量相同點(diǎn)和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化而選取管理模式，其主要特點(diǎn)是項(xiàng)目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，管理過程中采取嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項(xiàng)目管理的目標(biāo)。與先進(jìn)的國際項(xiàng)目管理模式相比我國項(xiàng)目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項(xiàng)目的管理水平首先應(yīng)在項(xiàng)目管理初期就建立一個(gè)職責(zé)明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)崗位職責(zé)與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進(jìn)管理模式，充分完善我國項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制度，并要在項(xiàng)目執(zhí)行中嚴(yán)格落實(shí)。借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展項(xiàng)目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、項(xiàng)目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔(dān)項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施過程的大公司。
2建筑工程項(xiàng)目管理模式分析
每一個(gè)項(xiàng)目有其鮮明的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理模式必須依據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點(diǎn)，主要影響因素有:
2．1項(xiàng)目特點(diǎn)
要選取合適合理的項(xiàng)目管理模式首先要分析項(xiàng)目的特點(diǎn)，充分認(rèn)識(shí)工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。項(xiàng)目管理中，工程設(shè)計(jì)是否全面，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用是否滿足要求都會(huì)對(duì)管理模式選擇有較大影響。實(shí)際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，特殊使用功能要求設(shè)計(jì)的工程應(yīng)采用CM管理模式。
2．2計(jì)價(jià)方式特點(diǎn)
工程結(jié)算計(jì)價(jià)方式的不同也影響著項(xiàng)目管理模式的選取。比如，對(duì)于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價(jià)”合同結(jié)算的工程項(xiàng)目比較適用于項(xiàng)目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項(xiàng)目實(shí)施過程中物價(jià)發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價(jià)格在建設(shè)結(jié)束后也不會(huì)調(diào)整。項(xiàng)目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項(xiàng)目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項(xiàng)目平行承發(fā)包模式會(huì)大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而DB模式下建設(shè)單位的管理工作相對(duì)簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，CM模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價(jià)控制角度考慮，對(duì)業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標(biāo)過程中比較詳細(xì)地明確了項(xiàng)目總投資，可以有效地實(shí)施造價(jià)控制，有利于建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目整體投資進(jìn)行控制和工程預(yù)算。但是DB模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價(jià)款，大部分此種模式的工程項(xiàng)目要參考類似的已完成的工程項(xiàng)目確定合同價(jià)，有較大風(fēng)險(xiǎn)。CM模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實(shí)施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價(jià)才能大致確定項(xiàng)目總投資，不利于項(xiàng)目造價(jià)管理和投資控制。
2．3建設(shè)單位的特點(diǎn)
采用項(xiàng)目管理DB模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項(xiàng)目管理工作中解脫出來，而由項(xiàng)目總承包單位承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的絕大部分工作。這使得在工程項(xiàng)目管理過程中總承包企業(yè)要獨(dú)自解決項(xiàng)目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對(duì)工程質(zhì)量的直接控制，對(duì)建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段，CM管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計(jì)成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。
3建筑工程項(xiàng)目管理模式的選擇
很長時(shí)間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項(xiàng)目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨(dú)招投標(biāo)，與設(shè)計(jì)或是施工方單獨(dú)簽署項(xiàng)目合同，項(xiàng)目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實(shí)施。隨著行業(yè)發(fā)展、時(shí)代進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識(shí)，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個(gè)項(xiàng)目管理工作。
3．1施工PMC管理模式
現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項(xiàng)目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費(fèi)用卻比較高，并且項(xiàng)目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更能引起較大的索賠費(fèi)用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時(shí)建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。PMC模式即項(xiàng)目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標(biāo)方式選擇一家項(xiàng)目管理承包商，項(xiàng)目管理承包商對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的全過程進(jìn)行集中管理。對(duì)業(yè)主來說只要與項(xiàng)目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項(xiàng)目管理承包商與甲方工程師合作，對(duì)工程行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項(xiàng)目執(zhí)行階段PMC模式有利于項(xiàng)目投資控制。我國項(xiàng)目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項(xiàng)目的實(shí)施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計(jì)雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對(duì)項(xiàng)目的.投資進(jìn)行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項(xiàng)目前期的決策階段其影響越是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后面的設(shè)計(jì)、施工等階段，可見項(xiàng)目前期的投資決策及工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設(shè)單位先確定項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，再由其選定一家企業(yè)來負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段工作，這種模式下雙方以總價(jià)合同為基礎(chǔ)確定合同價(jià)，建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)可以將設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評(píng)標(biāo)的重要技術(shù)評(píng)價(jià)因素。
3．2PMC管理模式實(shí)施要點(diǎn)
在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的影響下，我國建筑行業(yè)被分成了工程設(shè)計(jì)與工程施工兩個(gè)領(lǐng)域，由設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)任務(wù)，施工單位完成施工階段任務(wù)，兩者工作相對(duì)單一，沒有關(guān)聯(lián)性。這造成了即使建設(shè)單位在工程建設(shè)初期有詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，在實(shí)施階段也很難實(shí)行，究其原因是我國目前缺少能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立完成從工程設(shè)計(jì)到建設(shè)施工各階段的優(yōu)秀建設(shè)企業(yè)，所以PMC管理模式下企業(yè)應(yīng)注意以下要點(diǎn):PMC承包商應(yīng)注重提高從工程設(shè)計(jì)到項(xiàng)目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實(shí)際上這種PMC管理模式下，項(xiàng)目由兩個(gè)階段組成，即前期(FEL)階段和實(shí)施(EPC)階段，兩個(gè)階段中PMC代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全部管理和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。處理不好就會(huì)出問題，比如說目前經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計(jì)圖紙缺陷的問題，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)各專業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取PMC管理模式，設(shè)計(jì)單位可能為了片面的節(jié)省建設(shè)成本而在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)不注意設(shè)計(jì)規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對(duì)施工造成嚴(yán)重的干擾。要嚴(yán)格控制PMC模式在分包與轉(zhuǎn)包過程中的規(guī)范化操作，不然可能對(duì)工程質(zhì)量造成較大影響。工程實(shí)踐中，部分總承包中標(biāo)企業(yè)既沒有設(shè)計(jì)資質(zhì)也沒有施工資質(zhì)，而是將項(xiàng)目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項(xiàng)目實(shí)施存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。
作者：王廣軍 單位：濰坊工程職業(yè)學(xué)院
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