與員工一對(duì)一交流是企業(yè)經(jīng)營必行之道
上一次我們介紹了BenHorowitz 的一篇文章《你知道我今天為什么來公司上班嗎？》，他在文中表示自己要求下屬所有經(jīng)理人必須定期跟手下的員工一對(duì)一見面會(huì)談。這種理念究竟正確嗎？重要嗎？有多重要？BenHorowitz 特意另行此文闡述自己的經(jīng)營秘訣——與員工一對(duì)一交流。
據(jù)《36氪》報(bào)道，上次的文章與讀者見面后，我就被紛紛而來的讀者反饋淹沒了。很多讀者質(zhì)疑與員工一對(duì)一交流的重要性，也有很多讀者希望我能夠進(jìn)一步闡述與員工進(jìn)行一對(duì)一交流的方式方法。在我看來，這兩種意見事實(shí)上導(dǎo)向的是同一個(gè)問題，只是看問題的角度不同罷了。
對(duì)于CEO 而言，他最大的職責(zé)就在于設(shè)計(jì)并執(zhí)行公司內(nèi)部的交流機(jī)制。公司人員間的交流會(huì)有很多形式，比如開會(huì)、郵件、抱怨以及我所說的上下屬之間的一對(duì)一交流。如果公司間人員無法實(shí)現(xiàn)有效溝通，信息傳播會(huì)受阻不說，整個(gè)公司的辦公環(huán)境也都會(huì)因此變得糟糕。在設(shè)計(jì)交流機(jī)制時(shí)，也許上下屬之間的一對(duì)一溝通不是必須的，但是它的重要性卻無法被取代。
對(duì)于那些質(zhì)疑一對(duì)一交流重要性的人而言，他們質(zhì)疑的不是這個(gè)行為本身，而是他們所見的執(zhí)行者在進(jìn)行交流時(shí)都犯下了太多的錯(cuò)誤。要想把一對(duì)一交流做好，經(jīng)營者必須轉(zhuǎn)變自己的思路，把員工看作會(huì)面的主導(dǎo)者。一對(duì)一交流涉及的內(nèi)容可以是緊急事件，可以是新奇的想法，或者是隱藏于表面之下的積疾。與書面報(bào)告、電子郵件和其他傳統(tǒng)交流渠道相比，一對(duì)一會(huì)面可能是經(jīng)營者獲取此類信息的唯一渠道。
舉一些例子。如果你是員工，你現(xiàn)在有一個(gè)新的但是還沒有成熟的想法，你要怎樣把想法傳達(dá)到老板耳里？如果你對(duì)一個(gè)同事不滿，認(rèn)為他阻礙了你工作的進(jìn)程，你有什么辦法把這個(gè)信息傳達(dá)上去？如果你在工作外的私人生活遇到了難以解決的問題，你要怎樣才能從公司獲得援手？這些情況對(duì)于公司的發(fā)展而言都是不容小視的，但書面報(bào)告和電子郵件等過于正式的信息溝通渠道往往無法顧及此類事件。在這種情況下，老板就需要和員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通和交流。
這種一對(duì)一的交流看似隨意，但也可以被安排進(jìn)固定的日程表，只是這個(gè)時(shí)間最好由員工來決定。如果員工能夠提前將會(huì)面日程安排好更是再好不過，因?yàn)槿绻麤]有什么事的話，員工可以選擇取消會(huì)談。同時(shí)，讓員工安排會(huì)面日程能夠給他留下一種主人翁的感覺，這樣他也會(huì)精心設(shè)計(jì)講話的內(nèi)容，把會(huì)面的時(shí)間精簡到最短。在一對(duì)一的交流中，經(jīng)營者只要掌握10% 的'發(fā)言時(shí)間就夠了，剩下的 90% 應(yīng)該讓員工說，自己做一個(gè)傾聽者，這應(yīng)該是經(jīng)營者們需要轉(zhuǎn)變的一個(gè)觀念。
雖然把一對(duì)一交流的主動(dòng)權(quán)交給了員工，但經(jīng)營者要盡量在交流過程中幫員工梳理談話的中心和重點(diǎn)。這種做法不僅可以把談話引導(dǎo)到重要的問題上，而且能夠與性格內(nèi)向的員工實(shí)現(xiàn)更好的交流和溝通。對(duì)于科技企業(yè)而言，你的員工可能會(huì)以程序員和工程師為主，這種技能就更加地不可或缺。
我為經(jīng)營者們總結(jié)了一些在一對(duì)一交流時(shí)可以談問題：
關(guān)于我們公司的發(fā)展，你有什么好的想法？
你覺得我們目前面臨的頭號(hào)問題是什么？為什么會(huì)這樣想？
在我們公司工作有什么不甚理想的地方？
同事里面你對(duì)誰的意見最大？誰給你留下的印象最好？
如果我把自己的位置交給你，你會(huì)對(duì)哪些方面進(jìn)行變革？
我們的產(chǎn)品有什么讓你覺得不滿意的地方？
你覺得我們現(xiàn)在是不是有什么大的機(jī)遇沒有把握��？
有什么事你覺得我們是應(yīng)該辦但卻還沒辦的？
在這工作開心嗎？
如果你想把公司經(jīng)營好，與一對(duì)一交流值得你去實(shí)踐，它的重要性經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。
我們從BenHorowitz 的觀點(diǎn)跳出來，看看我們國內(nèi)的相關(guān)情況。在國內(nèi)，如果被老板“叫去談話”可能是一個(gè)令人倍感壓力而且通常沒有什么好事。這里面涉及的不僅是一個(gè)管理理念的不同，可能還受到中國傳統(tǒng)“家長制”傳統(tǒng)文化的影響。對(duì)于經(jīng)營者而言，既要處理繁雜的公務(wù)，又要保持自己的威嚴(yán)，還要花時(shí)間和員工進(jìn)行朋友式的私下交流的確是難以平衡，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)膨脹后這個(gè)問題更是難以得到解決。怎么辦呢？在國內(nèi)的環(huán)境下，我見過有些經(jīng)營者另辟蹊徑，經(jīng)常請(qǐng)員工共進(jìn)午餐，每次的規(guī)�？刂圃诙寥恕＿@樣能夠達(dá)到一定的“一對(duì)一交流”效果，也符合他們?yōu)樽约旱亩ㄎ�，還讓員工對(duì)老板敬愛有佳。如果你的老板也會(huì)不定期請(qǐng)你吃飯，你可能就挑對(duì)公司了。
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