富二代如何贏得尊重

　　鄭萊莉?qū)⑺�父親積累25年的事業(yè)帶到了一個新高峰—在破解國際貿(mào)易壁壘的過程中，鄭萊莉運用自己戰(zhàn)略化的眼光，主動融入到國際規(guī)則的制定中去。而家族事業(yè)接班人的位置則要求鄭萊莉繼續(xù)創(chuàng)造。

　　看點家族企業(yè)的第二代領(lǐng)導如何完成權(quán)力過渡？他們雖獲法定權(quán)，但要發(fā)揮作用，還必須借助其他權(quán)力來源，最常見的是專長權(quán)。

　　創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。康奈的未來落在了鄭萊莉的身上。鄭秀康，這位為溫州鞋革業(yè)創(chuàng)造了許多"第一"的浙商，如今要求他的女兒同樣創(chuàng)造屬于自己的"第一"。

　　反客為主

　　"我們?yōu)槭裁床荒艹蔀橛螒蛞?guī)則的制定者，從而讓別人接受我們的標準呢？"在當時國內(nèi)一片與國際傳統(tǒng)慣例接軌的呼聲中，鄭萊莉卻有了這樣的念頭，要從根本上擺脫由歐美等國設下的技術(shù)壁壘"圈套"，惟一的辦法就是反客為主，讓中國企業(yè)也成為國際貿(mào)易技術(shù)標準和規(guī)則的制定者，繼而掌握貿(mào)易規(guī)則的主動權(quán)并由此突破。

　　接下來，鄭萊莉開始小心翼翼地實踐自己破解技術(shù)性貿(mào)易壁壘的新思維，而其中最重要的舉措，就是與SATRA的合作。

　　早在2000年時，鄭萊莉在與同行的交流中就發(fā)現(xiàn)，當今鞋類國際貿(mào)易技術(shù)性壁壘數(shù)據(jù)及參數(shù)多是一些歐美權(quán)威組織提供的，而作為世界鞋類生產(chǎn)大國的中國卻無一機構(gòu)有此"話語權(quán)"，SATRA是一家1919年組建于英國的全球性鞋類認證和研究機構(gòu)，其技術(shù)標準和測試方法為國際通用認可，在歐盟制定法規(guī)和標準的組織內(nèi)占有席次。世界上許多品牌公司如阿迪達斯、耐克、銳步等都在使用或參考SATRA的技術(shù)標準，并要求其供應商使用SATRA服務。

　　2001年，康奈在法國巴黎開設了首家海外專賣店，作為總部位于歐洲的SATRA也由此認識了康奈，并且主動與康奈聯(lián)系，康奈由此加入了SATRA，成為其重要會員。根據(jù)協(xié)議，SATRA每年都為康奈提供包括提高產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品品質(zhì)等技術(shù)服務。從此，拉開了康奈和SATRA合作的帷幕。

　　但是這還不夠。鄭萊莉意識到，解決問題的根本出路在于擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的科研機構(gòu)，并將這些研究成果和數(shù)據(jù)用自己的"聲音"傳遞到SATRA組織中；同時，SATRA也意識到中國這個巨大的市場，希望在中國推廣自己的服務。所以康奈在2004年初進一步提出與SATRA合作建實驗室的建議后，雙方很快達成協(xié)議。按照協(xié)議，康奈除將在SATRA的技術(shù)服務下，投資1000萬元在國內(nèi)建立一個具有世界一流水平的鞋類研發(fā)認證實驗室，研發(fā)世界最新鞋類技術(shù)、工藝和環(huán)保標準等外，SATRA還將幫助康奈躋身國際貿(mào)易規(guī)則的制定者行列。在同年9月舉行的"康奈破解國際貿(mào)易壁壘新思維"論壇上，鄭秀康提出了一個更為高瞻遠矚的設想，那就是在該實驗室成為國內(nèi)制鞋行業(yè)頂尖研發(fā)機構(gòu)后，康奈隨時準備接受國家有關(guān)部門的委托，幫助制定中國的鞋業(yè)貿(mào)易技術(shù)規(guī)范。

　　龍永圖對康奈的評價是："康奈與SATRA合作具有主動性、科學性和可操作性。就像請了洋教練，讓康奈參與到鞋業(yè)國際標準的制定中去。"

　　中國狼來了

　　對于生產(chǎn)快速消費品的中國民營企業(yè)而言，語言、文化的隔膜都成為其海外立足的先天弱勢。鄭萊莉選擇了一條捷徑。她把眼光放到了海外華僑的身上，由那些具有一定經(jīng)濟實力、經(jīng)商能力和社會資源的華僑代理康奈品牌，同時康奈開始嘗試直接打入歐美發(fā)達國家。2001年，康奈在法國巴黎開出海外第一家品牌專賣店，這也是中國鞋企海外開設的第一家專賣店。接著，康奈按照既定策略推進國外連鎖經(jīng)營，在歐美重要城市開設了越來越多的專賣店，目前康奈已經(jīng)擁有90多家統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一品牌的專賣店，采用了清晰的產(chǎn)品和價格策略。在中國皮鞋平均出口價不到5個美元的情況下，康奈的出口價卻保持在60至150美元之間，康奈終于引起了海外同行的關(guān)注。在皮鞋王國意大利，一份報紙報道了這家來自中國的皮鞋企業(yè)，"那篇報道的標題是‘狼來了’，作為國際鞋業(yè)之國的意大利，竟然把康奈的進入看做狼來了一般恐慌�？的我沧寚�外企業(yè)嘗到了中國企業(yè)在面臨外企競爭時常有的感覺。"鄭萊莉不僅贏得了國際市場和同行的尊重，也感到了少有的揚眉吐氣。

　　超越

　　財富第二代對父輩的超越，往往體現(xiàn)在創(chuàng)新和對高科技的利用方面。身為康奈集團副總裁、營銷中心總經(jīng)理的鄭萊莉，同時也兼任康奈信息化建設辦公室負責人職務。畢業(yè)于天津財經(jīng)學院、如今在長江商學院攻讀EMBA的鄭萊莉，又開始把自己的精力投入到康奈的信息化建設中。

　　從2002年起，康奈上馬ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)，后者幫助康奈把全球的銷售系統(tǒng)聯(lián)系在一起，無論是在北京還是在巴黎，"任何一家店有什么動態(tài)，集團公司各部門立刻就能夠掌握詳細的情況，做出相應的部署"。

　　"信息化建設要根據(jù)企業(yè)實際情況。比如康奈是一家以制造見長的鞋業(yè)企業(yè)，并且產(chǎn)品是市場競爭中最重要的武器，所以在信息化建設中康奈采取了先易后難、先生產(chǎn)后管理的做法。首先圍繞企業(yè)的核心工作，即生產(chǎn)領(lǐng)域，從引入相對簡單的軟件系統(tǒng)入手開展信息化建設。"

　　如今，康奈已經(jīng)成為了一個名副其實的家族企業(yè)，因為不僅鄭秀康的兒女，還包括他的女婿和兒媳也都加入了康奈。這些家庭成員，各自獨立負責康奈某部分的業(yè)務領(lǐng)域。鄭秀康作為總裁統(tǒng)領(lǐng)康奈，畢業(yè)于英國萊斯特大學皮革專業(yè)的兒子鄭萊毅主管產(chǎn)品開發(fā)，而經(jīng)驗相對豐富的女兒鄭萊莉主管市場銷售，2004年剛剛加入康奈的女婿主管服飾業(yè)務。

　　而康奈下一步要面對的一個重要問題是所有家族企業(yè)無法回避的，那就是接班人的問題，特別是在鄭秀康的兒女都參與了企業(yè)經(jīng)營的情況下，接班人問題更是引人關(guān)注。目前，鄭萊莉卓越的企業(yè)管理能力、先進的國際化經(jīng)營理念和爭創(chuàng)世界品牌的戰(zhàn)略思想，使她成為財富第二代中的佼佼者，也成為女性管理者中的成功典范。"無論父親選擇了誰，我和弟弟都會盡心盡力地為康奈工作。李嘉誠70多歲了，還在統(tǒng)籌全局。而父親才50多歲，精力還很旺盛。"

　　鄭萊莉和康奈集團正在嘗試為中國企業(yè)的海外之旅設計某些航標，特別是在反技術(shù)壁壘的過程中，家族企業(yè)出身的康奈戰(zhàn)績不俗。"家族企業(yè)是一種好的企業(yè)組織形式，它具有決策靈活、溝通便捷、忠誠度高等優(yōu)勢。但是如果家族企業(yè)不能建立起現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，就會給家族企業(yè)發(fā)展帶來障礙，包括優(yōu)秀人才的難引進、難留住等。所以我認為，在家族企業(yè)的管理中關(guān)鍵是要避免家族式的管理，要盡快建立一套規(guī)范的、符合企業(yè)實際的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。"

　　呂峰點評：

　　家族企業(yè)傳承中的最關(guān)鍵問題是領(lǐng)導權(quán)的有效過渡。所謂有效，是指繼任領(lǐng)導者的領(lǐng)導權(quán)能夠得到舊部屬或者非家族創(chuàng)業(yè)成員的認同。年輕的第二代領(lǐng)導者雖然按照治理結(jié)構(gòu)獲得法定權(quán)，但要令它發(fā)揮出充分的作用，就必須借助其他的權(quán)力來源。最常見的是專長權(quán)。無論在知識技能方面，還是在視野和思路方面，繼任領(lǐng)導者都會與第一代領(lǐng)導者存在顯著差異。繼任領(lǐng)導者要做的事情就是要抓緊時間建立新工作思路與未來成功的關(guān)聯(lián)。應該說，康奈集團的鄭萊莉女士已經(jīng)邁出了堅實的一步。當前的游戲規(guī)則與父輩時的已經(jīng)有顯著的不同，能夠抓住機會并展開積極的行動已經(jīng)充分證明了鄭女士的洞察力和執(zhí)行力，這對其領(lǐng)導力的塑造是非常有幫助的。

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