人力資源管理案例分析題(2)

　　16) 工作分析問題

　　a) 無邊界化工作

　　17) 知識管理問題

　　a) 自主學(xué)習(xí)

　　b) 團(tuán)隊學(xué)習(xí)與合作

　　c) 保存關(guān)鍵的組織知識：建立組織案例分享平臺，企業(yè)大學(xué)、研究院

　　18) 平等就業(yè)機(jī)會

　　2、 盡量找國內(nèi)公司案例(國外公司案例也可以，但要求案例中的公

　　司在中國有跨國分公司，以便反映出中國環(huán)境下的人力資源問題)

　　3、 標(biāo)明出處來源

　　4、 案例篇幅不宜過長,字?jǐn)?shù)控制在1-2頁范圍內(nèi)。

　　5、 注明作業(yè)提交人或小組成員名單

　　作業(yè)參考范式:

　　1、 反映的問題: 以下案例反映了人力資源管理中績效考核問題:考

　　核結(jié)果與獎金掛鉤不合理，員工不滿意

　　2、 案例原文: 一個人力資源總監(jiān)心里永遠(yuǎn)的痛

　　3、 資料來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)

　　https://www.chinahrd.net/panel/info/195090

　　4、 尋找人名單: 李麗,張方

　　5、 附案例原文:

　　一個人力資源總監(jiān)心里永遠(yuǎn)的痛

　　A公司是一個中型國有金融企業(yè)，總共有400多員工。由于近幾年業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，A公司在全國設(shè)立了十幾個分公司。由于全國各地分公司成立的時間不同，各地的區(qū)域經(jīng)營環(huán)境不同，各分公司發(fā)展也很不平衡。鑒于國企里復(fù)雜的人際關(guān)系，公司早在2005就實行了嚴(yán)格密薪制。密薪制對于一個處于快速發(fā)展中的國企，起到了很好的激勵優(yōu)秀員工和穩(wěn)定全體員工的作用。

　　2007年，公司的業(yè)務(wù)像國內(nèi)其它金融機(jī)構(gòu)一樣，急速擴(kuò)張。2007年公司的營業(yè)利潤就像天上掉下的餡餅一樣，比以前三年的利潤總額還高。年底快到了，上級領(lǐng)導(dǎo)班子研究決定根據(jù)公司一年的經(jīng)營情況，為全員發(fā)放一大筆超額效益獎金。如何根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績分配全員年終獎金，做為一個年前最重要的工作之一，交付給了人力資源總監(jiān)陸總。

　　陸總今年三十五歲，在A公司已工作十余年。陸總大學(xué)期間學(xué)的是工資管理專業(yè)，工作后又參加了MBA學(xué)習(xí)。陸總工作嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，思路開闊，深受公司領(lǐng)導(dǎo)李總經(jīng)理的重用。陸總接到年底績效考核和獎金分配任務(wù)以后，非常重視這項工作。因為今年的年底考核不同于往年的走過場，今年的績效考核要涉及重大的利益分配，每人可能會分得數(shù)萬獎金。深諳國企人事關(guān)系的陸總明白，這個任務(wù)如果完成得好，自己在企業(yè)苦心經(jīng)營十幾年的領(lǐng)導(dǎo)印象和群眾基礎(chǔ)都得到進(jìn)一步鞏固。同時，陸總也很清楚，如果這個任務(wù)完成不好，可能將給自己帶來很大的麻煩。

　　陸總立即組織人力資源部的精銳，成立了一個由5個人組成的年底考核項目組。項目伊始，陸總組織大家研讀了大量績效管理和薪酬管理相關(guān)資料，在多次開會討論后向李總經(jīng)理提交了年底績效考核和獎金分配項目計劃。根據(jù)項目計劃，項目組先到各部門各分公司調(diào)研，收集績效考核的重點和考核的方式，在全面溝通的基礎(chǔ)上形成考核方案。李總經(jīng)理看了項目計劃后，認(rèn)為陸總的項目計劃切實可行，這樣實施會有較強(qiáng)的民意基礎(chǔ)，立即同意項目計劃內(nèi)容。

　　陸總帶領(lǐng)項目組立即開展了全公司范圍的調(diào)研活動，先是到總公司各職能部門，后是到全國各地分公司。陸總一行，所到之處都受到了熱烈的歡迎。各部門各分公司都非常坦誠的匯報本部門本機(jī)構(gòu)一年的工作業(yè)績，同時也對于本部門本機(jī)構(gòu)如何進(jìn)行績效考核進(jìn)行了坦誠的溝通。陸總感覺自己雖然在A企業(yè)工作十幾年，從來沒有像現(xiàn)在這樣了解每一個部門和每一個分公司的工作業(yè)績情況。對于如何進(jìn)行年底考核和獎金分配，也逐漸形成了清晰的思路。

　　回到公司總部，項目組立即開始構(gòu)思績效考核與獎金分配方案，在多次討論調(diào)整后，終于形成了本企業(yè)的年底績效考核與獎金分配方案。方案的主要內(nèi)容是：對于職能部門，按部門工作重點制定量化考核指標(biāo);對于分公司，因為各地發(fā)展不平衡，按分公司的發(fā)展階段分為三類機(jī)構(gòu)，不同類的機(jī)構(gòu)按不同的量化指標(biāo)進(jìn)行考核。各部門各分公司按量化考核得分分配公司效益獎金，然后各部門各分公司根據(jù)員工考核得分分配到各人。

　　因為前期調(diào)研和方案制定花了太多時間，方案提交到李總手中時已是12月中旬了。李總仔細(xì)看完方案后覺得各項指標(biāo)設(shè)置都比較合理，整體方案也比較公平合理，就讓陸總馬上組織人力資源開始實施本企業(yè)的年度考核與獎金分配方案。

　　陸總和項目成員又馬不停蹄地開始公司的組織部門分支機(jī)構(gòu)考核、員工考核，然后是獎金分配方案實施。從前期項目調(diào)研到方案實施完畢的二個多月里，陸總和項目組成員兢兢業(yè)業(yè)，加班無數(shù)。陸總更是經(jīng)常加班到晚上很晚才回家。

　　項目結(jié)束后，陸總精心準(zhǔn)備了工作匯報PPT。在項目匯報會上，陸總詳細(xì)匯報項目實施的思路、過程和各項考核方案與結(jié)果。出乎陸總的預(yù)料，項目匯報受到了幾乎所有人的質(zhì)疑。先是風(fēng)險管理部陳總，認(rèn)為金融企業(yè)做為經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，在績效考核中沒有體現(xiàn)出風(fēng)險管理部的重要性。接下來是各分公司負(fù)責(zé)人，普遍認(rèn)為這次年底績效考核沒有體現(xiàn)自己區(qū)域的特有的業(yè)績貢獻(xiàn)。隨后各職能部門負(fù)責(zé)人也紛紛表示這次考核對本部門績效考核不公平，認(rèn)為本部門已經(jīng)圓滿完成了年初的工作計劃，而考核中卻沒有拿到滿分。陸總身陷重圍，把求助的目光轉(zhuǎn)向了李總。李總沉著臉，從開會開始還一言未發(fā)。等到大家各抒己見完畢，李總緊鎖頭，深思良久，輕嘆一聲：“唉，這算什么玩藝兒!”。李總緩緩起身，拂袖而去。

　　李總走后，會議室里出奇的安靜。陸總羞愧的低下了頭。方案調(diào)研過程中是征求了每一個與會人員的意見的，為什么大家最后都不認(rèn)帳了。項目實施過程中每一個環(huán)節(jié)都是向領(lǐng)導(dǎo)匯報過，領(lǐng)導(dǎo)同意實施的，為什么領(lǐng)導(dǎo)最后也不支持自己。陸總慢慢摘下了眼鏡，抬手輕擦自己的眼角。會議室里所有的人都看到了陸總眼角的淚花。

　　一個月后，陸總被調(diào)離人力資源總監(jiān)職位，赴上海任上海分公司總經(jīng)理。做為一個專業(yè)的HRD，每當(dāng)想起那次年底的績效考核，都是自己心中永遠(yuǎn)的痛。

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