宗慶后：從平民到中國大陸首富

　　從冰棒到娃哈哈

　　在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。

　　1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學(xué)的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個(gè)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，主要給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，是家長(zhǎng)們最頭痛的問題。

　　“當(dāng)時(shí)我感覺做兒童營養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場(chǎng)�！碧詈�時(shí)形成的堅(jiān)毅性格讓宗慶后決定抓住這個(gè)機(jī)遇搏一把，此時(shí)的他已經(jīng)47歲，早錯(cuò)過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對(duì)眾多朋友善意的勸說，宗顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對(duì)他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎?”

　　1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個(gè)專供兒童飲用的營養(yǎng)品-娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

　　隨著"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告?zhèn)鞅樯裰�，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達(dá)到4億元、凈利潤(rùn)7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

　　小魚吃大魚

　　1991年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液銷量飛漲，市場(chǎng)呈供不應(yīng)求之勢(shì)。

　　但即便如此，宗慶后依然保持了一種強(qiáng)烈的危機(jī)感：“當(dāng)時(shí)我感覺如果娃哈哈不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，將可能丟失市場(chǎng)機(jī)遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項(xiàng)、征地、搞基建，在當(dāng)時(shí)少說也得二三年時(shí)間，很可能會(huì)陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒有銷路的困境。”

　　宗慶后將擴(kuò)張的目標(biāo)瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當(dāng)時(shí)的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴(yán)重資不抵債;而此時(shí)的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場(chǎng)地。

　　擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當(dāng)?shù)�，而有償兼并要冒相�?dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。但宗慶后最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。

　　娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動(dòng)，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對(duì)這一舉措持反對(duì)態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴(kuò)大生產(chǎn)，三個(gè)月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長(zhǎng)了1倍多。

　　1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也讓宗慶后嘗到了并購的“樂趣”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地?cái)U(kuò)張的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%.

　　如果說早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達(dá)能的策略型合作則幫助娃哈哈做強(qiáng)。

　　1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴(kuò)展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列，當(dāng)時(shí)的娃哈哈效益還很好。

　　“但我感覺已經(jīng)出現(xiàn)了危機(jī)，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小�！弊趹c后再一次談到了他的感覺，“當(dāng)時(shí)除了營養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實(shí)力和品牌相差無幾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！�

　　宗慶后為此制訂了一個(gè)投資金額幾億元的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃�！爱�(dāng)時(shí)的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內(nèi)民間融資更不可能。最后，我們想到了國際外資本。”

　　從1996年與達(dá)能集團(tuán)合資興辦了5個(gè)企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領(lǐng)域越來越廣泛，達(dá)能集團(tuán)至今累計(jì)投資已近1億美金。

　　“幾乎每年都有幾十個(gè)億的外部資金進(jìn)來讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭�！弊趹c后興奮的說。

　　由于合資的基礎(chǔ)不錯(cuò)。能夠抓住外國投資者獲取利潤(rùn)的心態(tài)并予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營權(quán)，因此娃哈哈與達(dá)能的合資，非但沒有像許多國內(nèi)合資項(xiàng)目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報(bào)率都保持在兩位數(shù)以上。

　　農(nóng)村市場(chǎng)養(yǎng)大“非�？蓸贰�

　　在娃哈哈的成長(zhǎng)歷史中，非�？蓸返某晒κ遣豢苫蛉钡囊还P。可口可樂和百事可樂已存在100多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。上世紀(jì)70年代后期，“兩樂”開始進(jìn)軍中國市場(chǎng)，很快便以勢(shì)如破竹之勢(shì)占據(jù)了我國飲料市場(chǎng)的半壁江山。

　　在接觸眾多的經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂”市場(chǎng)操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長(zhǎng)，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且"兩樂"進(jìn)入中國20年來也一直沒有想過要進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng);另一方面，“兩樂”對(duì)高額利潤(rùn)的無止境追逐使其經(jīng)銷隊(duì)伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場(chǎng)地位的穩(wěn)固，兩樂逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間壓得越來越小。宗慶后再次感覺到了機(jī)會(huì)。

　　1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)：“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對(duì)較低的狀況，以低價(jià)格切入;同時(shí)非常系列給經(jīng)銷商留足了利潤(rùn)空間，很快擺上了經(jīng)銷商柜臺(tái)的顯眼位置。

　　正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非�？蓸泛芸飚愜娡黄稹�2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場(chǎng)12%的分額，在單項(xiàng)產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“兩樂”仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但廣大農(nóng)村市場(chǎng)幾乎已被“非常系”控制。

　　多元化的兒童用品商

　　2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì)。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。

　　“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的一個(gè)新支點(diǎn)，是娃哈哈進(jìn)一步多元化的基礎(chǔ)�！弊趹c后說。

　　宗慶后的計(jì)劃是，采取零加盟費(fèi)的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一。

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