如何處理員工內(nèi)部跳槽？(2)

　　他對(duì)這個(gè)問題的看法是，陳堅(jiān)事件反映了公司目前在人力資源的科學(xué)調(diào)配和內(nèi)部流動(dòng)上存在的問題。公司的力量主要在于兩個(gè)流動(dòng)，對(duì)外是資本的流動(dòng)，即盈利;對(duì)內(nèi)，是人才的流動(dòng)，即活力。人才的內(nèi)部流動(dòng)是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)。但是，有一個(gè)前提，就是員工績(jī)效與組織績(jī)效的良性互動(dòng)，組織戰(zhàn)略與個(gè)人發(fā)展的互動(dòng)。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺(tái)境況稍好的部門流動(dòng)的傾向，而這些員工大部分是原部門的業(yè)務(wù)骨干，流動(dòng)后對(duì)當(dāng)前的工作會(huì)造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關(guān)系，如果卡住內(nèi)部流動(dòng)的關(guān)口，又勢(shì)必造成員工的辭職。

　　他明白老板既要穩(wěn)定又要效率，他該如何來制定這個(gè)解決方案呢?

　　項(xiàng)目型公司需動(dòng)態(tài)人力資源體系

　　文/周仲庚，華點(diǎn)通國(guó)際咨詢集團(tuán)董事局主席

　　人力資源主管永遠(yuǎn)得先問自己一個(gè)問題：讓我公司賺錢的活動(dòng)，主要是項(xiàng)目型的活動(dòng)，還是流程型的活動(dòng)?企業(yè)的賺錢活動(dòng)有兩種，一種靠的是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒�，另一種靠的是彈性的項(xiàng)目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動(dòng)，都可以對(duì)公司的財(cái)務(wù)做出貢獻(xiàn)，但是兩者背后的人力價(jià)值觀不同。

　　本案例中的主角于浩東所服務(wù)的北京高通國(guó)際交通信息集團(tuán)公司，應(yīng)該是一個(gè)典型的項(xiàng)目型公司�？蛻羲�托付給公司的是一個(gè)個(gè)具有高度時(shí)效性的項(xiàng)目，銷售人員則不分晝夜地追著客戶討項(xiàng)目。通常，在這種公司中，銷售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個(gè)大SALES，一下飛機(jī)就半夜召集會(huì)議，生動(dòng)地透露了這是一個(gè)重時(shí)效、重結(jié)果的項(xiàng)目型公司。

　　項(xiàng)目型公司，其本質(zhì)就是動(dòng)態(tài)的，因此，內(nèi)部人力布局本來就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。如果人力資源主管抱怨這種動(dòng)態(tài)性，那么他可能是進(jìn)錯(cuò)了公司。項(xiàng)目型公司，沒有“生產(chǎn)線”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒有生產(chǎn)線，自然也沒有類似“工時(shí)”、“崗位”等制造業(yè)概念，在極端的情況下，甚至沒有嚴(yán)格的“崗位工資體系”。

　　典型的項(xiàng)目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開發(fā)外包公司、會(huì)議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當(dāng)然，許多公司的業(yè)務(wù)由這兩種活動(dòng)組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)來自一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，但是每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行又需要相當(dāng)?shù)牧鞒袒��?/p>

　　于浩東所面臨的兩難，在項(xiàng)目型公司里應(yīng)該說屬于常態(tài)。一個(gè)能夠及時(shí)交付結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理，一定會(huì)要求相應(yīng)的角色，除了個(gè)人的成就感問題，公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度肯定也基于結(jié)果及時(shí)效。于浩東在豐田項(xiàng)目經(jīng)理陳堅(jiān)要求調(diào)任寶馬項(xiàng)目經(jīng)理這件事上會(huì)感到為難，嚴(yán)格說起來，這顯示了高通國(guó)際平常就沒有一套動(dòng)態(tài)的人才價(jià)值觀及處理機(jī)制。

　　在解決這件看起來“突發(fā)”但事實(shí)上確是“常態(tài)”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個(gè)問題：

　　1.大客戶豐田公司的業(yè)務(wù)低迷現(xiàn)象，是短期、中期還是長(zhǎng)期現(xiàn)象?

　　2.若將陳堅(jiān)在豐田項(xiàng)目下的收入，調(diào)整為等同寶馬項(xiàng)目角色的收入水平，豐田項(xiàng)目的銷售額度或者執(zhí)行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅(jiān)所提高的收入?

　　掌握了數(shù)字之后，于浩東應(yīng)該與陳堅(jiān)懇談，要求陳堅(jiān)提出方案，設(shè)定一個(gè)期間，或者提升對(duì)豐田的銷售額度，或者提升現(xiàn)有項(xiàng)目的效率。若必要，于浩東可以請(qǐng)求CEO一起參加會(huì)談。

　　如果陳堅(jiān)同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個(gè)動(dòng)作本身就已經(jīng)為公司其他員工設(shè)下了一個(gè)范例，那就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或客戶經(jīng)理，在要求增加收入時(shí)，必須同時(shí)也承諾績(jī)效。

　　如果陳堅(jiān)不但欣然同意提出方案，甚至進(jìn)一步把方案擴(kuò)大到豐田項(xiàng)目組內(nèi)其他同事員工，那么陳堅(jiān)就是一位極有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的干部，將來可以進(jìn)一步重用。

　　如果陳堅(jiān)拒絕如此做而堅(jiān)持調(diào)至寶馬項(xiàng)目組，那這就顯示他是一個(gè)逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關(guān)系，可以不動(dòng)聲色地暫時(shí)滿足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)將他調(diào)任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時(shí)如果他選擇離開，那就讓他去吧。

　　當(dāng)然，此次的陳堅(jiān)事件僅僅是一個(gè)個(gè)案。作為一個(gè)項(xiàng)目型公司的人力資源負(fù)責(zé)人，于浩東還得設(shè)計(jì)一套常態(tài)性的動(dòng)態(tài)薪酬體系。所謂“動(dòng)態(tài)”，就是得與公司的項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算掛鉤，這又考驗(yàn)了高通公司的財(cái)務(wù)核算成熟度。如果高通公司經(jīng)常搞不清楚每個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰(zhàn)了，甚至被迫實(shí)施只跟銷售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎(jiǎng)金制度。

　　動(dòng)態(tài)，還得與每個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效承諾掛鉤，而績(jī)效也必須基于有憑有據(jù)的財(cái)務(wù)數(shù)字。這顯示了現(xiàn)代的人力資源體系，與成熟的財(cái)務(wù)體系實(shí)在是一體的兩面。

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