- 相關(guān)推薦
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記1
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛先生創(chuàng)立的特有的經(jīng)營(yíng)模式，兩個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)——京瓷和第二電電和后來(lái)的拯救日航，都引入了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，核心思想就是通過(guò)細(xì)分組織，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算來(lái)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門每個(gè)崗位的積極性主動(dòng)性，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化、成本最小化的目的，通過(guò)分工合作的模式來(lái)管理發(fā)展壯大企業(yè)。好比我們上世紀(jì)八十年代初 “分田到戶”的農(nóng)業(yè)政策，能夠極大的提高產(chǎn)能。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)或方針政策為目標(biāo)，先將各個(gè)部門劃分為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)小組，形成一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立核算的阿米巴，在一個(gè)公正正直，有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，在銷售最大化支出最小化的經(jīng)營(yíng)理念上，讓每一位員工的主動(dòng)性，積極性得到最大的發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)小集體的最大價(jià)值，匯總成大集體的利益最大化。
通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，從而打造出一支激情四射的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
首先，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)需要兩個(gè)前提條件：
第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。
作為一個(gè)公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以經(jīng)營(yíng)者必須具備“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的明確信念。
第二，“哲學(xué)共有”。
始終把做人何為正確作為經(jīng)營(yíng)公司的原理原則，以此為依據(jù)，對(duì)公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立核算單位，正對(duì)自己的事業(yè)部門具有明確的目標(biāo)和方向，是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的獨(dú)立組織。根據(jù)需求，將組織劃分為若干個(gè)小集體，然后各自安排領(lǐng)導(dǎo)，因而在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，使員工對(duì)經(jīng)營(yíng)更加的關(guān)心，增加具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的員工數(shù)量。在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構(gòu)建家人般的關(guān)系，互助互愛(ài)，攜手共建公司的美好未來(lái)。
其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的：
第一，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度。
公司在追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。這是使得每個(gè)小單元都盡心盡力創(chuàng)造價(jià)值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績(jī)效考核就更進(jìn)一步，因?yàn)槊總�(gè)阿米巴的績(jī)效都是是放到市場(chǎng)上去衡量的，更準(zhǔn)確有效，另外可以全天候觸摸市場(chǎng)脈搏，隨時(shí)調(diào)整，避免風(fēng)險(xiǎn)。
第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。
一個(gè)人再厲害，總會(huì)有心有余而力不足的時(shí)候，如果能有共同經(jīng)營(yíng)的伙伴是有多好。如此一來(lái)，只要把組織劃分成若干個(gè)小單位，委以經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓小單位的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營(yíng)者的一員”的意識(shí)，便會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，努力去提高業(yè)績(jī)。從員工被動(dòng)式的立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)立場(chǎng)，這種立場(chǎng)就是轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛薪?jīng)營(yíng)者意識(shí)的開(kāi)始。再說(shuō)了，現(xiàn)在無(wú)論大公司，小公司，都會(huì)遇到人才培養(yǎng)的問(wèn)題，沒(méi)有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經(jīng)營(yíng)權(quán)作為一種激勵(lì)模式，轉(zhuǎn)變員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
第三，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。
只有一個(gè)團(tuán)結(jié)強(qiáng)大的集體才能攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。反之，一盤散沙，一事無(wú)成。在經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)者需要尊重工人的立場(chǎng)和全力，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體做貢獻(xiàn)的想法，消除勞資對(duì)立，像一個(gè)大家族一樣，尊老愛(ài)幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達(dá)而歡欣鼓舞，連成一個(gè)命運(yùn)的共同體，一個(gè)充滿愛(ài)的群體。將公司的事情直截了當(dāng)?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開(kāi)拓進(jìn)取的成就感。
再次，何為阿米巴？如何組織構(gòu)建阿米巴？
然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個(gè)阿米巴， 阿米巴經(jīng)營(yíng)是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒(méi)有以上的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)那樣，就必須根據(jù)每個(gè)企業(yè)各自的特點(diǎn)，真正做到透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這樣才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。
要實(shí)現(xiàn)真正意義上的阿米巴經(jīng)營(yíng)，我覺(jué)得有幾個(gè)事情要做好：
一、在企業(yè)管理層統(tǒng)一思想，價(jià)值觀和目標(biāo)要高度認(rèn)同；
二、統(tǒng)一規(guī)劃，制定好實(shí)施細(xì)則；
三、強(qiáng)有力的執(zhí)行貫徹，按步驟有條理的進(jìn)行改革；這一步可以從一兩個(gè)部門或項(xiàng)目部試點(diǎn)開(kāi)始，積累經(jīng)驗(yàn)后大面積推廣執(zhí)行；
四、總結(jié)改進(jìn)，任何變革都不可能盡善盡美，根據(jù)市場(chǎng)和實(shí)效進(jìn)行改進(jìn)。
接下來(lái)我想說(shuō)說(shuō)實(shí)施階段的幾個(gè)問(wèn)題：
一、劃分成小集體，明確職能，根據(jù)職能設(shè)立組織—這是經(jīng)營(yíng)改革實(shí)施的第一步，劃分要遵循的原則書(shū)中有給我們明示：獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、能夠執(zhí)行公司的目標(biāo)與方針。寥寥數(shù)字，真要在我們制造企業(yè)執(zhí)行，還要費(fèi)些心思。劃分得不合理，就要及時(shí)糾正。
二 、確立核算制度。書(shū)中提供的思路是--單位時(shí)間核算制，我們是制造企業(yè)，從招標(biāo)、采購(gòu)到施工、生產(chǎn)、結(jié)算 ，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，單位時(shí)間核算制不完全適用，參照市場(chǎng)與實(shí)際的價(jià)值增值，會(huì)更準(zhǔn)確些，這個(gè)蛋糕該怎么分，確實(shí)考驗(yàn)大智慧。
三、在改革階段，不能造成現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。變革一定要穩(wěn)步推進(jìn)。試點(diǎn)先行，逐步推廣。
四、參與改革的各階層要有強(qiáng)有力的中堅(jiān)力量支撐，減少人員流動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面影響。
學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗(yàn)，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，盡管自己的印象會(huì)很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，容易走彎路，付出的代價(jià)會(huì)很高。我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線，仔細(xì)研究別人好的東西，適合自己的理念，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從根本上學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的`思想。如果一味的克扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那么將會(huì)使員工的積極性大打折扣，生活沒(méi)有了奔頭，誰(shuí)還有心思去工作，換句話說(shuō)，損害了員工的利益會(huì)讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時(shí)間久了就會(huì)讓員工覺(jué)得這是應(yīng)該的，缺乏了創(chuàng)新能力，會(huì)讓企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細(xì)胞一樣的分裂。當(dāng)一個(gè)阿米巴成型，就可以依次復(fù)制，一個(gè)變成兩個(gè)，兩個(gè)變成四個(gè)等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴(kuò)張。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做到公正、公開(kāi)、公平。然而這正是中國(guó)企業(yè)的短缺，很多企業(yè)都不能實(shí)事求是，沒(méi)有核心理念，經(jīng)營(yíng)不到幾年就夸了。另外就是企業(yè)的制度問(wèn)題，在制定規(guī)則或者制度之前，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須了解何為“正確的做人準(zhǔn)則”，具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和理論，用哲學(xué)的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理，即便具備了嚴(yán)密的外部規(guī)則或者制度，也無(wú)法起到真正的作用，更不用說(shuō)贏得員工的支持。
學(xué)習(xí)是一個(gè)由淺入深的過(guò)程，根據(jù)每個(gè)人的素質(zhì)不同，劃分陣營(yíng)，確立學(xué)習(xí)目標(biāo)，走程序化，最終達(dá)到目的。但是在信念上必須以最快的速度達(dá)到共識(shí)，要當(dāng)作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經(jīng)營(yíng)比較困難的地方。這對(duì)于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，必須具有其獨(dú)特的人格魅力，才能帶領(lǐng)企業(yè)家人向企業(yè)輝煌的明天奮進(jìn)。同時(shí)，作為各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)又或是每一個(gè)“阿米巴”都要具有獨(dú)特的人格魅力，以公司的價(jià)值觀明確信念，身體力行，說(shuō)到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)學(xué)習(xí)筆記
第一部份：初識(shí)阿米巴 一、日航重生的啟示 日航三大問(wèn)題：損益收支不清楚，經(jīng)營(yíng)狀況不清楚，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)晚二至三個(gè)月。 改革的成功=經(jīng)營(yíng)方案*執(zhí)行 第一步：改變經(jīng)營(yíng)的思維方式——哲學(xué)思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，喚起員工的激情。再加上稻先生親力親為的執(zhí)行。 第二步：重整公...
勇敢的心207
阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)學(xué)習(xí)筆記
第一部份：初識(shí)阿米巴 一、日航重生的啟示 日航三大問(wèn)題：損益收支不清楚，經(jīng)營(yíng)狀況不清楚，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)晚二至三個(gè)月。 改革的成功=經(jīng)營(yíng)方案*執(zhí)行 第一步：改變經(jīng)營(yíng)的思維方式——哲學(xué)思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，喚起員工的激情。再加上稻先生親力親為的執(zhí)行。 第二步：重整公...
NikkoLiu
每位員工都是經(jīng)營(yíng)者——《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記
7年前在工作中，經(jīng)常聽(tīng)大家講“阿米巴”這個(gè)詞，一開(kāi)始我對(duì)這個(gè)詞充滿了疑惑，后來(lái)因?yàn)楣ぷ鞯木壒�，我逐漸加深了對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的了解，自己深深地被這一神奇而獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念所吸引，于是拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)，所以寫了這篇讀書(shū)筆記。 對(duì)，這是一篇七年前的寫好的文章。雖然阿米...
東伯利亞
Oracle PL/SQL 記錄型數(shù)據(jù)類型
記錄型變量:取表中的一行的類型作為變量的類型，可以把記錄型變量理解成一個(gè)數(shù)組，而數(shù)組中的每一個(gè)元素代表每一列的數(shù)據(jù)類型。相當(dāng)于clone了某一行的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。 示例：
ettingshausen
現(xiàn)在的生活狀態(tài)
現(xiàn)在的生活狀態(tài)，充滿了埋怨，低落，消極，自殘的行為，暴躁易怒； 我想改變，我想忍耐，所以我沉浸在自己的工作狀態(tài)里,可是工作的不順，讓我更加焦慮不安，坐立不安；開(kāi)始抓頭，暴跳如雷。 我想改變，我想靜下來(lái)，所以我反復(fù)的運(yùn)動(dòng)，消耗自己的體力，冷凍自己的身體，轉(zhuǎn)移注意力，轉(zhuǎn)移思想，...
Emma的心里空間
來(lái)自：你只是看起來(lái)很努力
本書(shū)提煉的幾個(gè)精華點(diǎn) 1.我們中的大多數(shù)人看起來(lái)很努力卻碌碌無(wú)為，實(shí)際上是因?yàn)槲覀內(nèi)狈π袆?dòng)力和效率，總是為自己找了無(wú)數(shù)的借口原諒自己的偷懶和拖延癥。 2.這個(gè)世上沒(méi)有一條所謂白走的路。有些路你走過(guò)了，走錯(cuò)了，走進(jìn)死路了，你才知道這條路是不能走的。但生活和終點(diǎn)，和速度無(wú)關(guān)，和...
亮gson
小公司如何輕松管理財(cái)務(wù)賬目？
然之協(xié)同的現(xiàn)金記賬功能是針對(duì)中小企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)頻繁的情況研發(fā)的，我不是財(cái)務(wù)人員，平時(shí)就用來(lái)給自己記記賬，對(duì)對(duì)帳還是很方便的，今天就說(shuō)一下我用的最多的記賬和對(duì)賬功能，同樣，這兩個(gè)功能點(diǎn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也非常實(shí)用。 在公司的經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常會(huì)有各種小額的現(xiàn)金支出，尤其是中小型的公司，訂餐訂水...
lylmwt
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記2
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書(shū)為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書(shū)中通過(guò)對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標(biāo)：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)：書(shū)中指出阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的.每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來(lái)，各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無(wú)法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識(shí)的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無(wú)法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jī)進(jìn)行公布，通過(guò)一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)意識(shí)。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，讓現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績(jī))作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題，從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營(yíng)造經(jīng)營(yíng)成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單 位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;同時(shí)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長(zhǎng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營(yíng)權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問(wèn)題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過(guò)持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記3
在沒(méi)有讀這本書(shū)之前，一直認(rèn)為《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是一本講柔性組織變革的書(shū)，一本講大公司如何進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作的書(shū)，但是讀完這本書(shū)后，事實(shí)遠(yuǎn)非我想的那樣簡(jiǎn)單。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的確是一種通過(guò)小集體的獨(dú)立核算實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工的力量和智慧的`經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。
其實(shí)在第一遍讀這本書(shū)的時(shí)候，我心中一直有一個(gè)疑問(wèn)，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書(shū)中說(shuō)的那樣一心一意地為公司的目標(biāo)而奮斗嗎?
但讀第二遍的時(shí)候，我開(kāi)始漸漸發(fā)現(xiàn)自己忽略了阿米巴經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)核心——它的哲學(xué)基礎(chǔ)：“作為人，何謂正確?雖然作者在文章的一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)基礎(chǔ)的重要性。
因?yàn)檫@種哲學(xué)基礎(chǔ)是調(diào)整阿米巴經(jīng)營(yíng)中遇到各種問(wèn)題的最高指導(dǎo)原則，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展，最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問(wèn)題，往往都是由于人引起的，最終問(wèn)題的解決也是靠人。而解決人的問(wèn)題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認(rèn)為“率領(lǐng)一個(gè)集團(tuán)，歸根到底，只能依靠人心。”
稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過(guò)程中，確立了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法，基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開(kāi)始，就感覺(jué)到，為了企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記4
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn)，在去年全世界航空公司中利潤(rùn)排第一，而前一年同期日航的.虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤(rùn)”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。
【《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記】相關(guān)文章：
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式心得（精選19篇）04-06
阿米巴的意思, 阿米巴的解釋04-30
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式心得體會(huì)（精選10篇）10-12
阿米巴04-30
阿米巴痢疾的意思, 阿米巴痢疾的解釋04-30
阿米巴經(jīng)典語(yǔ)錄11-18