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分公司改革方案

時(shí)間:2022-08-16 11:15:35 方案 我要投稿

分公司改革方案

  為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行,預(yù)先制定方案是必不可少的,方案可以對(duì)一個(gè)行動(dòng)明確一個(gè)大概的方向。那么大家知道方案怎么寫(xiě)才規(guī)范嗎?下面是小編精心整理的分公司改革方案,歡迎閱讀與收藏。

分公司改革方案

  一、改革背景

  在巴士主業(yè)現(xiàn)有運(yùn)行模式下,下行售票量約占整體售票的56%。從售票渠道分析,微信、自助機(jī)等售票形式僅占下行售票量的38%,柜臺(tái)出票仍占較大比例。傳統(tǒng)柜臺(tái)營(yíng)銷(xiāo),排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng),服務(wù)體驗(yàn)差,信息化程度低,所觸及的客流量有限,已無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)下旅客出行需求。傳統(tǒng)模式下,員工從根本上存在坐、等、靠、要思想,其表現(xiàn)出的粗獷服務(wù)方式不僅無(wú)法抵擋日益多元化出行大環(huán)境所帶來(lái)的市場(chǎng)萎縮,更不可能應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的城際高鐵沖擊,甚至?xí)觿∏治g的蔓延和沖擊的擴(kuò)張。因此,結(jié)合公司百日攻堅(jiān)行動(dòng),我們提前謀劃,打破城墻思維,轉(zhuǎn)變老舊觀(guān)念,搶抓流量端口,改革傳統(tǒng)運(yùn)行模式,以構(gòu)建強(qiáng)銷(xiāo)售重保障的集團(tuán)最強(qiáng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為指導(dǎo),以任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向,在地鐵開(kāi)通前預(yù)演練兵,持續(xù)提高經(jīng)濟(jì)收益,促進(jìn)公司長(zhǎng)足發(fā)展。

  二、改革目標(biāo)

  任務(wù)方面:為應(yīng)對(duì)高鐵沖擊,6至9月,目標(biāo)日均售票量1。4萬(wàn)人次,較1至5月日均1。2萬(wàn)人次增長(zhǎng)2100人/天,增幅16%。占公司百日攻堅(jiān)行動(dòng)總?cè)蝿?wù)的58%。

  團(tuán)隊(duì)方面:目前,我們共有員工127人,其中售票員50人,接待員22人,是人數(shù)最多的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。以網(wǎng)格化營(yíng)銷(xiāo)為抓手,鑄造“狼性文化”團(tuán)隊(duì),構(gòu)建全集團(tuán)體量最大、業(yè)績(jī)最高、素質(zhì)最好的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),為大巴與地鐵競(jìng)爭(zhēng)打造一支線(xiàn)下銷(xiāo)售鐵軍,是我們亟需調(diào)整和完成的主要目標(biāo)。

  三、改革思路

  轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)思路,定崗、定編、定人、定服務(wù)、定業(yè)績(jī),通過(guò)“五定”打破管理格局,搶抓流量端口是我們的必由之路。

  一是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀(guān)念,改變被動(dòng)式等待,向主動(dòng)式出擊轉(zhuǎn)變,前置銷(xiāo)售陣地,將銷(xiāo)售主戰(zhàn)場(chǎng)前移至環(huán)境更好的隔離區(qū)內(nèi),打造四道銷(xiāo)售防線(xiàn),著力為銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)工作披荊斬棘。

  二是線(xiàn)下線(xiàn)上兩手抓,進(jìn)一步發(fā)揮場(chǎng)站碼頭優(yōu)勢(shì),圍繞線(xiàn)下為主線(xiàn)上為輔的中心思路,打破現(xiàn)有四業(yè)務(wù)班組機(jī)制,拆分、重建班組隊(duì)伍,成立銷(xiāo)售班組和運(yùn)維兩大班組。

  三是提高產(chǎn)品力,消除原有售票員、接待員銷(xiāo)售產(chǎn)品單一且阻塞的隔閡,實(shí)現(xiàn)大巴票、網(wǎng)約車(chē)、酒店預(yù)訂等產(chǎn)品互通,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,提升銷(xiāo)售成功率。

  四是以區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù),產(chǎn)品售出,既要保證交付水平,又要提高售后服務(wù),F(xiàn)場(chǎng)服務(wù)引導(dǎo)是售后環(huán)節(jié)的第一步,落實(shí)區(qū)域責(zé)任制,壓緊壓實(shí)各基層業(yè)務(wù)單元責(zé)任,是保證區(qū)塊內(nèi)服務(wù)水平提高,打破檢票班組只檢票不維序現(xiàn)狀,由粗獷型向主動(dòng)化服務(wù)轉(zhuǎn)變的主要抓手。

  四、改革特點(diǎn)

  一是高起點(diǎn),高質(zhì)量。在現(xiàn)有12000張存量基礎(chǔ)上,在保證網(wǎng)約車(chē)任務(wù)不減少的同時(shí)提高大巴售票量近20xx張,全年旅客運(yùn)送量增長(zhǎng)21萬(wàn)人次,可增收525萬(wàn)元。更加注重業(yè)績(jī)導(dǎo)向,以結(jié)果論成敗。

  二是細(xì)分任務(wù)目標(biāo),以網(wǎng)格化營(yíng)銷(xiāo)確保任務(wù)落地。組建2大戰(zhàn)區(qū)4條防線(xiàn),壓緊壓實(shí)各業(yè)務(wù)單元任務(wù),加強(qiáng)過(guò)程管控,確保任務(wù)落地。

  三是提前預(yù)演,就城際高鐵開(kāi)通提前進(jìn)入準(zhǔn)備,捶打流程,煉化模式,為高鐵開(kāi)通提前預(yù)演和準(zhǔn)備。

  五、改革措施

 。ㄒ唬重構(gòu)戰(zhàn)區(qū),建立防線(xiàn)

  目前,我們的銷(xiāo)售圍繞旅客到達(dá)柜臺(tái)開(kāi)展,競(jìng)爭(zhēng)多、干擾大,沒(méi)有發(fā)揮人無(wú)我有的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)城際高鐵開(kāi)通后,同區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加劇,如何提前“截流”,唯有前移銷(xiāo)售陣地。將銷(xiāo)售中心前移至隔離區(qū)內(nèi),緊扣航班波,圍繞主業(yè)開(kāi)展彈性營(yíng)銷(xiāo),將整個(gè)航站樓打造成為銷(xiāo)售“戰(zhàn)區(qū)”,在隔離區(qū)至檢票區(qū)建立起四道銷(xiāo)售“防線(xiàn)”,利用四道“防線(xiàn)”逐層開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作,確保每道防線(xiàn)都能形成有效的截流效果,以倒金字塔的區(qū)域聯(lián)防法“包圍”旅客,避免目標(biāo)客戶(hù)的流失。為此,我們遴選骨干力量,重構(gòu)銷(xiāo)售班組,施行“一人雙崗”策略,下達(dá)雙重任務(wù),將銷(xiāo)售人員從原來(lái)的22人擴(kuò)大到現(xiàn)在的36人

  一是提前鎖定,筑牢第一道防線(xiàn)。第一道防線(xiàn)重點(diǎn)為隔離區(qū)內(nèi)流量端口,是最重要的一道防線(xiàn),所以我們將隔離區(qū)內(nèi)原有的2人引導(dǎo)增加至5人,并轉(zhuǎn)變以往的“等靠心里”,主動(dòng)出擊,力爭(zhēng)在隔離區(qū)內(nèi)將旅客轉(zhuǎn)化為客戶(hù);

  二是堅(jiān)守陣地,穩(wěn)固第二道防線(xiàn)。第二道防線(xiàn)為隔離區(qū)外的`售票柜臺(tái),我們減少了第二道防線(xiàn)的人工通道,但增派2名引導(dǎo)人員至隔離區(qū)出口處,負(fù)責(zé)引導(dǎo)第一道防線(xiàn)所遺漏的旅客,同時(shí)自助機(jī)旁的2名銷(xiāo)售員加大營(yíng)銷(xiāo)力度,力爭(zhēng)在第二道防線(xiàn)將旅客穩(wěn)固;

  三是查漏補(bǔ)缺,把守第三道防線(xiàn)。第三道防線(xiàn)為航站樓的出口處,以防止部分旅客受從眾心理影響,隨客流直接跨越前兩道防線(xiàn),在銷(xiāo)售力量不變的情況下在銷(xiāo)售點(diǎn)位增設(shè)1名引導(dǎo)人員,在確保將跨越防區(qū)的旅客牢牢“控制”在第三道防線(xiàn)的同時(shí)驅(qū)離非法營(yíng)運(yùn)人員搶奪資源的拉客行為;

  四是細(xì)致入微,兜底第四道防線(xiàn)。第四道防線(xiàn)為檢票區(qū),也是最后一道防線(xiàn),由于航站樓出租車(chē)等候區(qū)和大巴檢票區(qū)在同一區(qū)域,所以檢票人員在做好運(yùn)維工作的同時(shí),還需要肩負(fù)起銷(xiāo)售工作,主動(dòng)落實(shí)首問(wèn)責(zé)任制,在責(zé)任區(qū)域內(nèi)洞察所有的過(guò)往旅客,不放過(guò)任何一個(gè)猶豫不決的旅客,幫助需要乘坐機(jī)場(chǎng)巴士的旅客微信購(gòu)票,守好最后一道防線(xiàn),“打撈”前三道防線(xiàn)的“漏網(wǎng)之魚(yú)”。

 。ǘ區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù)保障能力

  目前,分公司已經(jīng)將原先的接待人員和售票人員合并成銷(xiāo)售班組,在四道防線(xiàn)封鎖的“戰(zhàn)區(qū)”內(nèi)全力打好“銷(xiāo)售戰(zhàn)役”。其余檢票員及引導(dǎo)員重組為運(yùn)維班組,除第四道防線(xiàn)的銷(xiāo)售工作外,主要肩負(fù)責(zé)任區(qū)域內(nèi)的運(yùn)維和服務(wù)保障工作,確保在區(qū)域責(zé)任制度的體系下,運(yùn)維工作能夠順利有效的開(kāi)展,為銷(xiāo)售前線(xiàn)的隊(duì)友提供良好的“作戰(zhàn)”支援。

  一是加強(qiáng)區(qū)域聯(lián)動(dòng)機(jī)制。進(jìn)一步完善各區(qū)域各站點(diǎn)補(bǔ)位方案,在定人定崗、責(zé)任到人的基礎(chǔ)上,將補(bǔ)位方案細(xì)化到了每站點(diǎn)的每分鐘,新增相互監(jiān)督機(jī)制及高峰時(shí)段應(yīng)急預(yù)案,確保各站點(diǎn)工作能夠有序平穩(wěn)的進(jìn)行,避免出現(xiàn)站點(diǎn)無(wú)人、維序混亂等情況。

  二是優(yōu)化員工服務(wù)水平,重點(diǎn)時(shí)段重點(diǎn)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)管理人員提前介入,將隱患消除在萌芽狀態(tài),降低旅客投訴概率。目前,粗狂式的服務(wù)管理使得投訴率沒(méi)有得到有效的控制和扭轉(zhuǎn),導(dǎo)致后方陣地頻頻“失手”,影響整體“戰(zhàn)區(qū)”的作戰(zhàn)體系。因此,以當(dāng)前的“服務(wù)提升月”為契機(jī),重新修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)范,根據(jù)第四道防線(xiàn)的功能細(xì)化檢票人員的工作職責(zé),為整體銷(xiāo)售“戰(zhàn)區(qū)”保駕護(hù)航,促進(jìn)公司持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

 。ㄈ兌現(xiàn)考核,獎(jiǎng)優(yōu)懲劣

  “當(dāng)兵吃餉”,是千百年來(lái)人的本性。目前,整體銷(xiāo)售“戰(zhàn)區(qū)”已合理劃分,銷(xiāo)售“戰(zhàn)士”也已整裝待發(fā),為了確保整場(chǎng)“戰(zhàn)役”能夠完美收官,我們?cè)诤笄诒U瞎ぷ髦幸沧龀隽讼鄳?yīng)的調(diào)整。

  一是重新制定績(jī)效考核方案。根據(jù)當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)逐級(jí)進(jìn)行分解,并按照分解后的任務(wù)重新制定了績(jī)效考核方案,根據(jù)目標(biāo)任務(wù)細(xì)化責(zé)任到人,以“考核任務(wù)人人挑,人人肩上有指標(biāo)”的宗旨,實(shí)行重獎(jiǎng)重罰、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣機(jī)制,徹底終結(jié)此前“大鍋飯”模式。

  二是強(qiáng)激勵(lì)、重績(jī)效。通過(guò)重新制定的績(jī)效考核方案,秉持“完成就兌現(xiàn)”原則,加快落實(shí)績(jī)效的兌現(xiàn),徹底消除員工的顧慮,挖掘隊(duì)伍中的銷(xiāo)售人才,激發(fā)員工潛在能力,迅速提高整體業(yè)績(jī)水平。

  六、改革前景

  下一步,我們將持續(xù)前移銷(xiāo)售關(guān)口,適時(shí)將銷(xiāo)售“陣地”將繼續(xù)向廊橋位置延伸,搶奪有利資源,不放過(guò)任何一個(gè)目標(biāo)客戶(hù)。我們將在線(xiàn)下工作穩(wěn)中求進(jìn)的同時(shí)將站場(chǎng)轉(zhuǎn)移至線(xiàn)上工作,繼續(xù)前置銷(xiāo)售工作,力爭(zhēng)在旅客乘坐飛機(jī)之間就將其轉(zhuǎn)換為公司的目標(biāo)客戶(hù)。與此同時(shí),我們將以5G時(shí)代來(lái)臨為契機(jī),加快人臉識(shí)別和無(wú)感售票等信息化功能的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用,不斷擴(kuò)展線(xiàn)上服務(wù),加強(qiáng)手機(jī)網(wǎng)絡(luò)宣傳,打造品牌效應(yīng),為公司增效創(chuàng)收打開(kāi)新的篇章。

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