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淺析企業(yè)任職資格管理體系構(gòu)建框架的論文
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，任職管理已經(jīng)開始扮演著越來越重要的角色，員工通過企業(yè)開辟的任職資格體系發(fā)展通道能夠獲得更大的發(fā)展空間與選擇空間，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工核心能力的要求；同時(shí)，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)，及時(shí)規(guī)范管理模式，通過一系列的保障措施使該體系有效運(yùn)行起來，讓符合職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人才迅速進(jìn)入合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才，打通了各層級(jí)之間的職業(yè)通道，逐步積聚壯大的內(nèi)部管理由功能型向過程型過渡，增強(qiáng)了企業(yè)市場競爭力。筆者認(rèn)為在企業(yè)規(guī)范化管理的要求下，針對(duì)企業(yè)建立起一套能力與崗位匹配的任職體系關(guān)系到企業(yè)的人力管理體系能否走向科學(xué)化與系統(tǒng)化，因此在對(duì)私營企業(yè)的任職管理體系研究中，總結(jié)了構(gòu)建任職管理體系的一般規(guī)律。企業(yè)在面對(duì)新的任職管理時(shí)，舊有的模塊化人力資源管理，如招聘、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)、選拔人才、績效管理、薪酬（報(bào)酬）等都要針對(duì)任職管理體系有結(jié)構(gòu)性的改變，任職資格管理針對(duì)人力管理模塊提出了新的問題：
一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？
二是組織的繼認(rèn)要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？
三是職位的培訓(xùn)需求：如何利用職位的任職需求開發(fā)出該崗位的培訓(xùn)要求，要培訓(xùn)哪些內(nèi)容？具體如何操作？
四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當(dāng)需要晉升的時(shí)候又有哪些依據(jù)可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？
五是怎么評(píng)價(jià)員工：在績效管理上過去是對(duì)員工工作結(jié)果的總結(jié)，現(xiàn)在是如何評(píng)價(jià)員工在該崗位上的貢獻(xiàn)？
六是怎樣回報(bào)：員工在企業(yè)中的表現(xiàn)如何體現(xiàn)在他的薪酬福利等回報(bào)中？
在構(gòu)建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對(duì)企業(yè)人力管理的主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行變更與調(diào)整，傳統(tǒng)的人力模塊過去的中國企業(yè)一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業(yè)人力資源的架構(gòu)中都是以模塊為企業(yè)的人力資源工作分類。事實(shí)上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業(yè)化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨(dú)自發(fā)展，無法權(quán)衡到企業(yè)人力資源的整體協(xié)調(diào)，有時(shí)候某一個(gè)模塊變得很強(qiáng)，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對(duì)企業(yè)來說是非常不利的，企業(yè)人力資源管理因以人才發(fā)展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據(jù)市場需要整合成四個(gè)主要工作內(nèi)容既任職聘用與調(diào)配、定級(jí)調(diào)薪、職位晉升選拔、技能提升培訓(xùn)（如圖1）。
任職聘用與調(diào)配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對(duì)崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結(jié)構(gòu)化或者非結(jié)構(gòu)化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。
定級(jí)調(diào)薪：將薪酬福利調(diào)整為定級(jí)調(diào)薪，對(duì)員工來說，任職資格的評(píng)定就意味者對(duì)其在企業(yè)中薪資級(jí)別的評(píng)定，員工可以根據(jù)任職表現(xiàn)達(dá)到一定匹配后可以進(jìn)行調(diào)級(jí)與調(diào)薪，使得企業(yè)的調(diào)薪更加客觀、明確也顯得更加公平。
職位晉升與選拔：改變了過去傳統(tǒng)的職位晉升，建立起各崗位的職位發(fā)展雙通道，員工可根據(jù)自我發(fā)展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術(shù)層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評(píng)估中心，針對(duì)人才晉升有了更加合理的、客觀的評(píng)估系統(tǒng)，能較為全面的體現(xiàn)員工的價(jià)值，對(duì)人才的選拔與培養(yǎng)有著極大的影響。
技能培訓(xùn)提升：改變了過去傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，以匹配崗位為基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)。過去的培訓(xùn)以員工想要什么培訓(xùn)就做什么培訓(xùn)為主，而任職資格體系下的培訓(xùn)而是該崗位需要員工哪些技能就培訓(xùn)哪些，并合理評(píng)估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性的進(jìn)行培養(yǎng)。這樣既讓培訓(xùn)有了明確的指導(dǎo)性、又讓培訓(xùn)效果大大增強(qiáng)，使得培訓(xùn)變成員工工作中所必備的項(xiàng)目。
在任職管理體系建立上，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)任職資格構(gòu)建的進(jìn)行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標(biāo)準(zhǔn)體系。崗位任職管理體系構(gòu)建分為三大框架：
職業(yè)發(fā)展通道：即建立企業(yè)職類、職群體系，將企業(yè)各崗位進(jìn)行分類與歸類，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立職級(jí)、職等體系；明確員工雙通道發(fā)展等問題。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)：以員工任職資格為基礎(chǔ)，涵蓋員工的工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)等方面的內(nèi)容，與企業(yè)任職崗位所匹配。
資格等級(jí)認(rèn)證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級(jí)為基礎(chǔ)，對(duì)員工進(jìn)行合理話的評(píng)估并列舉員工的客觀可依據(jù)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工能力可數(shù)據(jù)化。
通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構(gòu)（如圖2）。
員工任職標(biāo)準(zhǔn)體系，員工也分為三個(gè)結(jié)構(gòu)：即基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。這三項(xiàng)是企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系中的關(guān)鍵因素，也是解決主體結(jié)構(gòu)中提出的問題的關(guān)鍵點(diǎn)。任職資格是人與崗位的匹配，在員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，我們將人員基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)目列為任職評(píng)估的對(duì)象進(jìn)行評(píng)估。首先，在基本條件中，員工的學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)職狀態(tài)（績效）都對(duì)崗位有著影響，是任職評(píng)估的基礎(chǔ)項(xiàng)，只有達(dá)到基礎(chǔ)項(xiàng)才能表示員工在基本條件上滿足該崗位的基本需求；其次在資格標(biāo)準(zhǔn)上，員工的工作行為是否可以變現(xiàn)出來，并明確對(duì)崗位的所要求的行為能否達(dá)到。另一方面技能上，對(duì)員工現(xiàn)有技能做出合理的評(píng)估，尤其是在專業(yè)化的崗位上技能的評(píng)估往往決定這員工是否適合這個(gè)崗位，從此兩方面對(duì)員工的資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估；最后的參考項(xiàng)中，考察的是員工的績效、素質(zhì)、品德�？冃菃T工對(duì)工作結(jié)果最好的變現(xiàn)，也是最能評(píng)估其個(gè)人價(jià)值的，素質(zhì)與品德要結(jié)合企業(yè)自身的企業(yè)文化特色，不能盲目，只有這樣素質(zhì)、品德的評(píng)估才具有意義，從側(cè)面支持了企業(yè)文化的落地與執(zhí)行（如圖3）。
綜上所述，從任職資格管理體系構(gòu)建中可以看到，任職管理體系的目的規(guī)范了企業(yè)中職位、職責(zé)等基本因素，并對(duì)企業(yè)中員工采取能力管理的人力管理新模式。它擺脫了企業(yè)過去人力管理不集中，無核心管理的窘境，使得企業(yè)在人力管理上更加有的放矢，大大提高了企業(yè)的人力效率，減少了企業(yè)的人力管理費(fèi)用成本。
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