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大型建設(shè)項目合同談判與合同管理研究論文
摘要：大型建設(shè)項目的項目種類在不斷增加，在合同管理和合同談判中還存在著一些沒有解決的問題。大型建設(shè)項目的合同管理水平一直處于低下水平，需要引起高度的重視。本文針對大型建設(shè)項目的合同談判和合同管理進(jìn)行研究。
關(guān)鍵詞：大型建設(shè)項目；合同談判；合同管理
0引言
合同管理包含的內(nèi)容十分廣泛，涉及的業(yè)務(wù)知識也十分多。合同談判也需要在滿足雙方的利益之上，進(jìn)行合同條款的分析、討論和談判確定，都是大型建設(shè)項目中非常重要的一項管理工作。不僅需要承包商和業(yè)主十分重視，還需要國家加大監(jiān)管力度來進(jìn)行管理監(jiān)控，實現(xiàn)我國大型建設(shè)項目的健康穩(wěn)定發(fā)展。
1大型建設(shè)項目的基本內(nèi)容
隨著我國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人民的生活質(zhì)量水平也在迅速提升，大型的建設(shè)項目速度也在不斷提升。在人們的社會經(jīng)濟(jì)和文化生活中建設(shè)項目也應(yīng)用的逐漸廣泛起來，大型項目建設(shè)也與其他一般規(guī)模的項目有所區(qū)別。大型項目必須是經(jīng)過比準(zhǔn)的可行性研究報告來確定總設(shè)計能力或者投資總額的大小，必須依據(jù)國家頒發(fā)的《基本建設(shè)項目大中小型劃分標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行劃分；對于生產(chǎn)比較單一的項目就要按照設(shè)計生產(chǎn)能力進(jìn)行劃分，對于不易進(jìn)行劃分的，需要按照投資總額的多少來進(jìn)行劃分；對于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著特殊意義的項目建設(shè)，但是生產(chǎn)能力和投資總額又不符合大型項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，也可以經(jīng)過國家的批準(zhǔn)列為大型項目建設(shè)，對其進(jìn)行管理。大型項目建設(shè)項目的劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)依據(jù)社會發(fā)展的各個經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和實際中的需要，劃分的標(biāo)準(zhǔn)也有所變化。大型項目具有資金占用多、建設(shè)周期和資金回收周期長和項目管理借口多等特征。資金占用多是指必須嚴(yán)格按照國家的劃分標(biāo)準(zhǔn)，大型項目工程的投資總額至少要超過五千萬元，有些大型項目工程建設(shè)的投資總額至少要達(dá)到幾十億美元。建設(shè)周期長和資金回收周期長是指一個普通的大型項目建設(shè)，至少需要兩三年的時間，有些甚至?xí)^七八年時間，在建設(shè)期間內(nèi)，大量的資金全部都被用在建設(shè)上，根本就沒有收入。項目管理接口多是指大型項目的建設(shè)都是由一些中小型的工程項目組建成的，所以就需要多個方面的配合，需要很多承包商的配合，所以在管理起來非常復(fù)雜，難度也很大。建設(shè)項目是指按照一個總體設(shè)計進(jìn)行建設(shè)的各個單項工程的總計，只要屬于總設(shè)計建設(shè)中的任何一個環(huán)節(jié)的建設(shè)，都可以稱之為一個項目建設(shè)。在一定的投資領(lǐng)域中，就要將任何一個環(huán)節(jié)的項目建設(shè)做好，才能完成最后的大型項目建設(shè)。
2大型項目建設(shè)對于合同的要求
2.1合同主體的合法性
大型項目建設(shè)的合同主體必須是法人，發(fā)包人也必須是經(jīng)過批準(zhǔn)進(jìn)行項目建設(shè)的法人，所進(jìn)行建設(shè)的項目也必須經(jīng)過國家的批準(zhǔn)，進(jìn)一步的落實投資計劃，而且自身必須具備一定的建設(shè)協(xié)調(diào)能力。對于承包人也必須就有一定的法人資格，還應(yīng)當(dāng)具備一定的勘察設(shè)計、建筑施工、工程監(jiān)理等方面比較資深的能力。
2.2工程范圍的準(zhǔn)確性
大型項目建設(shè)由于投資總額比較巨大，所以就需要對工程范圍進(jìn)行清晰的界定，才不會使最終的建設(shè)成本超過預(yù)算，不會影響到項目的成本和價格還有市場競爭力。
2.3接口管理的嚴(yán)密性
大型項目建設(shè)由于涉及的行業(yè)部門和環(huán)節(jié)眾多，技術(shù)范圍涉及的也比較廣，項目在建設(shè)過程中的施工種類也比較多，所以接口管理非常復(fù)雜。所以在項目建設(shè)管理中，接口協(xié)調(diào)工作已經(jīng)逐漸成為合同管理的一個重要環(huán)節(jié)，一旦出現(xiàn)問題，就會影響項目建設(shè)的成本造價，還會影響到項目建設(shè)的施工進(jìn)度。所以在管理中，一定要嚴(yán)格謹(jǐn)慎，避免在接口管理中出現(xiàn)任何漏洞的失誤。
2.4投資計劃的嚴(yán)格性
由于大型項目建設(shè)中影響到國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民日常的生活和工作，所以國家也特別重視對于大型項目的建設(shè)，規(guī)定非常嚴(yán)格。項目建設(shè)的合同必須經(jīng)過國家的批準(zhǔn)，要以投資計劃為前提，還要后序經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。任何一項大型項目的建設(shè)都是通過各種合同的履行才能夠完成，合同的質(zhì)量將會直接影響到項目建設(shè)的成果。所以合同準(zhǔn)備的好壞還要與合同管理技能和能力、商務(wù)人員水平的高低緊密相連。
3工程合同的基本內(nèi)容
合同是具有一定的法律意義的，用來確定權(quán)利、義務(wù)為內(nèi)容的協(xié)議，還可以指民事合同，用來確立、變更、中職民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同需要具備平等原則、自愿原則、公平原則、誠實信用原則和合法原則等。合同可以分為買賣合同、建設(shè)合同、技術(shù)合同、運(yùn)輸合同和借款合同，在大型項目建設(shè)中主要就會涉及到這些內(nèi)容的合同。
4大型項目建設(shè)中的合同管理
4.1履約管理
在合同管理的履約管理中需要借助法律手段進(jìn)行管理，一旦簽訂合同之后雙方那個就不能履行或者可能不履行義務(wù)時對自身所擁有的權(quán)利進(jìn)行補(bǔ)救措施，而且必須嚴(yán)格按照合同過程中的法律來維護(hù)自身的權(quán)利。在履約管理中還需要對進(jìn)行合同控制，要求雙方通過整個合同的實施過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、對比、引導(dǎo)和糾正合同中的一些管理問題。對于合同條款的分析和研究不單純是簽訂合同之前，應(yīng)該全面貫穿于整個合同的履行過程。在合同簽訂中，難免會遇到一些問題和漏洞，所以就需要分階段的進(jìn)行管理和執(zhí)行。在合同履約前找出問題提出，雙方經(jīng)過協(xié)議和完善來進(jìn)行對于合同的彌補(bǔ)。合同和履約時還需要制定相應(yīng)的管理計劃，并且記性隨時跟蹤，預(yù)測和分析合同中可能存在的問題，預(yù)測后期計劃中存在的風(fēng)險。合同的執(zhí)行需要雙方的各個部門進(jìn)行組織協(xié)調(diào)并且通力合作，由于多個部門在一起工作，難免會出現(xiàn)一些歧視，配合不是非常默契，因此在合同管理中就需要按照每一個部門的工作特點，進(jìn)行針對性的了解和分析，用簡單明了的表達(dá)形式要求各部門承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利，對承包商實行嚴(yán)格的監(jiān)督，建立和諧融洽的工作氛圍。
4.2變更管理
變更管理簡單的就是指對于原來合同上的內(nèi)容進(jìn)行修改和完善，而引起變更的原因有很多，比如像更改工程量、工程進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同的當(dāng)事人等。在大型項目建設(shè)中經(jīng)常會出現(xiàn)一些頻繁的變更，由于頻繁的變更就會給整個承包商的計劃安排和成本支出帶來一定的影響，甚至?xí)騺y整個建設(shè)計劃，所以在合同管理中經(jīng)常也會引起一些爭議，需要雙方共同重視。一般情況下，變更的實施必須由雙方當(dāng)事人進(jìn)行一致的協(xié)商才能夠進(jìn)行更改，常見的更改類型有費用變更、工期變更和合同條款變更。其中費用變更是經(jīng)常引起雙方糾紛的問題，所以在管理中一定要用最恰當(dāng)?shù)姆绞教幚砗�，實現(xiàn)公平合理。業(yè)主在進(jìn)行合同變更時就需要對承包商造成間接費用進(jìn)行補(bǔ)償，還要對承包商后期的施工計劃負(fù)責(zé)，如果工期延長，影響施工進(jìn)度，就需要做出大量的資金賠償。
4.3索賠管理
索賠是指合同履約過程任何一方出現(xiàn)違約遭受了經(jīng)濟(jì)損失時，都可以無條件向違約方提出費用資金的賠償，需要在合同管理中受到重視。索賠一般是指由于業(yè)主的違約造成工期延長或者承包商方的資金費用不斷地增加，承包商都可以向業(yè)主提出索賠。索賠是承包商和業(yè)主都具有的合法權(quán)利，屬于合同管理中的一項正常合同管理活動，可以通過協(xié)商、談判和調(diào)節(jié)等方式得到解決。索賠按照依據(jù)可以分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠和道義索賠，按照賠目可以分為工期索賠和費用索賠。在索賠過程中你對于業(yè)主無過錯的事件，例如天氣原因和自然原因造成的損失，都不能向業(yè)主索賠。
5大型建設(shè)項目合同管理的方法研究
5.1對于合同雙方的關(guān)系進(jìn)行認(rèn)同
無論是業(yè)主和承包商都是尋求自身最大的經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點，所以主要目的就是效益和效率。在合同管理中需要業(yè)主和承包商都具有相對獨立的性質(zhì)，每一方都有自身需要履行的義務(wù)和權(quán)利，實現(xiàn)統(tǒng)一化管理。正確認(rèn)識到雙方那個的共同利益，堅決做好項目質(zhì)量為出發(fā)點，實現(xiàn)共贏。
5.2選擇合適的管理模式
合同管理的模式與項目管理的模式密切相連，業(yè)主和承包商之間的工作范圍由于具有一定的差別，所以就需要選擇合適的管理模式進(jìn)行合同管理。EPC管理模式是指將設(shè)計、采購與施工相互統(tǒng)一管理，這種管理模式也是目前國際上運(yùn)用的最為廣泛的模式。這種管理模式是由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進(jìn)行項目前期的各項的有關(guān)工作詢問，等到項目評估立項之后然后在進(jìn)行設(shè)計，通過招投標(biāo)的方式選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂施工合同，承包商在和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，準(zhǔn)備一系列施工所需要的材料和設(shè)備。業(yè)主最后只需要派代表或者監(jiān)理與承包商之間進(jìn)行聯(lián)系，負(fù)責(zé)項目的管理工作。CM模式也稱為建筑工程管理方式，這種管理方式是近幾年來才逐漸發(fā)展起來的一種管理模式。它先是由業(yè)主雇傭設(shè)計人員對于項目進(jìn)行設(shè)計，然后再通過招投標(biāo)的方式確定承包商，最后由承包商進(jìn)入施工階段�？偘Ｊ绞且环N設(shè)計建造模式，這種模式通常是由業(yè)主確定項目之后，選擇一家公司進(jìn)行負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。同時以簽訂合同為基礎(chǔ)，通過競爭的方式選擇承包商。在這種管理模式中需要業(yè)主和承包商密切聯(lián)系合作，共同完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等各項工作。業(yè)主在這個過程中只需要雇用一個承包商就可以完成施工工作，縮短項目建設(shè)的成本和周期，獲得質(zhì)量較高的項目工程。
6大型項目建設(shè)中合同談判
合同談判就是將雙方的需求都指出來，盡可能的滿足雙方共同的需求，以雙方的共同利益為出發(fā)點，在不出現(xiàn)矛盾和沖突的情況下保障雙方的利益。在談判準(zhǔn)備階段就需要將項目合同的質(zhì)量、成本、工期等都進(jìn)行預(yù)期設(shè)想，做好充足的準(zhǔn)備，對于談判人員進(jìn)行分析挑選、談判隊伍的組織目標(biāo)和策略的確定都需要提前進(jìn)行規(guī)劃。在談判過程中需要營造談判的氣氛，確定談判的地點，表現(xiàn)的要適當(dāng)融洽，避免發(fā)生沖突。在談判過程中不斷地消除彼此之間的分歧，最終實現(xiàn)彼此目標(biāo)一致的方向。
7結(jié)語
本文通過講述了通過合同管理和合同談判來實現(xiàn)大型項目建設(shè)，從一個專業(yè)的角度分析管理，保障項目建設(shè)的質(zhì)量，降低項目建設(shè)的成本，實現(xiàn)雙方的最大利益。
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