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建設(shè)工程管理中的項目成本管理論文
一、建設(shè)工程管理中的項目成本管理方法
1.1工程項目投標中的成本管理方法
在一項工程的招投標階段，成本管理有其特定的側(cè)重點。這一階段成本管理的首要關(guān)鍵之處，是能夠通過對項目的評估，準確地預(yù)測出項目中的具體成本構(gòu)成，通過詳細的分析與論證，為成本管理打下基礎(chǔ)。首先應(yīng)該仔細分析工程項目的招標文件，然后組織管理報價的工作人員結(jié)合本公司的定額對完成此過程所需的計劃成本進行詳細的計算，在得到了該項目的具體成本之后，結(jié)合項目所處的自然環(huán)境與外部各類客觀條件，就能夠得出公司在這個項目中答題能夠取得的經(jīng)濟利益，以及公司所面臨的工程實際風險，在考慮以上這些因素之后，可以制定出科學準確的成本對策，以該對策為基礎(chǔ)進行項目的投標，最終確定準確的投標報價。為了節(jié)約成本，企業(yè)在報價的過程中一方面應(yīng)該積極考慮企業(yè)本身的長處與不足，另一方面還應(yīng)仔細探討該工程的實際特點，全面考慮工程屬性，結(jié)合具體的施工條件，制定出合理的成本方案。比較成熟的投標方法有以下一些可選擇的策略:不平衡法、增加建議法、無利潤法等。通常在企業(yè)參與投標時，如果并不打算提升項目的報價總額，則推薦選取不平衡報價的方式。
不平衡報價法對于一些前期就實現(xiàn)的工程量，或者工程期間需要臨時補加的工程量會適當對單價進行必要的調(diào)節(jié)，相對地，對工程后期的工程量以及工程期間將會取消的工程量也會進行單價的降低，這樣的方法對企業(yè)來講能夠提前獲取收益，從而避免企業(yè)由于資金問題導致成本上升。在一個工程項目的投標進程中，其競爭主要是在價格方面，所以無論企業(yè)選用的是什么方法，在工程的投標期中，均能夠取得比較顯著的效果。投標前的工程項目成本估計屬于企業(yè)對成本進行控制的起點，同時也是事前控制成本的核心。因此對于項目的成本預(yù)測，一方面應(yīng)該結(jié)合企業(yè)以往施工的經(jīng)驗進行估算，另一方面也要結(jié)合比較客觀合理的預(yù)測方法進行核算，使得此間的成本估算能夠?qū)ζ髽I(yè)的項目成本管理起到更大的作用。
1.2工程項目施工中的成本管理方法
在工程項目的施工期間，對于項目成本的管理有以下幾方面，下面進行詳細的闡述。
1.2.1強化施工方案的優(yōu)化
施工方案的不同會影響到工程項目成本，因此在規(guī)范允許的范圍之內(nèi)，應(yīng)該對已有的方案基于成本進行進一步的調(diào)整或者優(yōu)化，例如可以選取企業(yè)較為成熟的先進的施工工藝與技術(shù)，配合合理的部署和統(tǒng)籌，實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟指標的最優(yōu)化。同時結(jié)合工程的實際特點為其制定合理的作業(yè)組織與施工順序，使得在施工的過程中達到設(shè)備與人員和資金的均衡，從而有效提升效率，縮短工期，最終達到降低成本的目的。
1.2.2對目標責任進行合理分解
對目標的分解，主要指的是結(jié)合公司對于成本管理的整體目標，對責任預(yù)算進行二次分解，從而使各個部門能夠充分了解自身的職責，以自上而下的方式簽訂工程項目的責任承包合同，結(jié)合工程的實際情況引入投標競價上崗以及工程責任人指定的方法，同時充分體現(xiàn)獎罰結(jié)合的精神，最終使項目承包者可以意識到自身的責任與風險，實現(xiàn)項目成本管理的目標。
1.2.3對項目數(shù)量進行控制
項目的成本與其實際數(shù)量是密切相關(guān)的，在工程的成本管理中，對于項目數(shù)量的控制也是十分重要的。而對項目數(shù)量進行管理時，應(yīng)采取逐級管理的方法，方式為:有企業(yè)的工程總負責人召集所有與項目有關(guān)的部門進行工程圖紙的復核，詳細分析工程數(shù)量以及計價情況，然后把這些情況進行準確的記錄。然后又工程管理部門對項目的預(yù)算金額進行分解，并把分解的結(jié)果用于對工程作業(yè)對的成本控制。工程隊在將來的項目施工過程中，結(jié)合已經(jīng)完工的工程量恭候建臺賬，而臺賬中對于工程量的總和不能超越已經(jīng)指定好的責任工程量，一旦數(shù)值突破了責任工程量，則要詳細分析超成本的因素，如果原因來自工程項目的設(shè)計變更，則應(yīng)立刻對既有的變更手續(xù)進行進一步的完善，如果屬于工程負責人的原因，則應(yīng)追究其責任。
1.2.4對工程勞務(wù)進行妥善管理合理
一個工程項目的外部勞務(wù)能夠?qū)こ痰男势鸬搅己玫拇龠M作用，也有利于工程保質(zhì)保量地按期完工。在對外部勞務(wù)進行管理時，應(yīng)著重考察其是否具備合格的資質(zhì)，是否擁有與該工程項目匹配的營業(yè)執(zhí)照，是否有安全許可證等等。而在外部勞務(wù)的選擇上，應(yīng)以擇優(yōu)聘用作為最大的原則，在外部勞務(wù)進場前應(yīng)與之簽訂詳細而標準的承包合同。為工程項目完工時必須詳細填寫驗工計價表，才能對其進行計價，同時遵循先計價后付款的規(guī)定，防止由于勞務(wù)隊伍預(yù)支款項之后為本工程項目的資金造成緊張，影響成本的控制。
1.2.5對工程材料進行必要的控制管理
一項工程的成本構(gòu)成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以說，材料的控制決定了項目的成本控制，只有強化對于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，這就需要做到:首先，材料的使用從計劃階段便應(yīng)控制好其數(shù)量與質(zhì)量，并在定價和采購的階段嚴加管理;其次，材料在工程施工的過程中應(yīng)逐日登記，日清月結(jié)。
1.3工程項目完工中的成本管理方法
一個工程項目的成本管理屬于一項貫穿工程整個周期的系統(tǒng)工程，在工程完工時需要對項目進行嚴格而標準的成本考核。在一個工程項目竣工以后，公司負責成本管理的部門要調(diào)查該項目的成本目標是否達到，最初制定的成本計劃是否嚴格執(zhí)行，而項目的成本管理中是否恪守了責、權(quán)、利相結(jié)合的管理和執(zhí)行原則，同時對比調(diào)查結(jié)果與最初的成本目標的具體不同。完工的項目應(yīng)該及時考核與清理，使項目成本的數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)出工程的真實情況，同時加強對工程的責任成本考核，能夠給出客觀的評價，結(jié)合工程前期與工程負責人所簽訂的責任書實現(xiàn)獎勵與懲罰。而工程的項目經(jīng)理還應(yīng)對其所管理的下屬部門以及作業(yè)班組等作出標準的成本考核，具體應(yīng)涉及到該實體的責任成本是否按照最初的計劃完成，并對節(jié)約成本貢獻比較突出的部門和人員進行獎勵，同時加強經(jīng)驗與實踐方法的總結(jié)，為以后的項目打下更好的基礎(chǔ)。
二、結(jié)束語
建筑企業(yè)的管理者必須看到:對于項目進行有效的成本管理涉及到復雜的系統(tǒng)工程，而良好的成本管理則能夠為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的綜合競爭實力，企業(yè)只有做好自身的成本管理，才能在激烈競爭的市場中獲得一席之地，并實現(xiàn)自身核心競爭力的構(gòu)筑。對工程項目進行有效的成本管理，同時也能夠體現(xiàn)出企業(yè)的整體工作管理水平，在一個項目的不同階段進行成本管理，有其各自的側(cè)重性，企業(yè)只有遵循經(jīng)濟和管理的規(guī)律，合理運用成本管理方法，才能最終在實際操作中得到真正的利益。
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