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關(guān)于六西格瑪管理的五大真相
六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅。但是，如果指望做上幾天六西格瑪，就能變成摩托羅拉或通用電氣，那就大錯特錯了。
芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)博士戈澤寧，沒有像他曾經(jīng)的同事林毅夫那樣成為一位宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)者，而是棄“理論”從“實踐”，先是加入了科爾尼顧問公司，然后又去了通用電氣(GE)，曾是GE總部策略小組的核心成員，肩負(fù)著向GE全球運營部門推行公司最為重要的四大戰(zhàn)略舉措的重任。再之后創(chuàng)辦了中國最早的六西格瑪咨詢公司——普羅維智資訊有限公司。堅實的理論基礎(chǔ)，GE的實踐，西門子、霍尼韋爾、飛利浦這樣的跨國企業(yè)，和中興通訊、彩虹集團(tuán)等中國客戶的案例，使戈澤寧既有資格又有感受，來談?wù)撝袊鞲瘳數(shù)陌l(fā)展現(xiàn)狀。而他，也的確有很多話要說。
真相一：六西格瑪不是“流行”
《中外管理》：六西格瑪近幾年已成了一個非常流行的理念……
戈澤寧：我非常欣賞你說的“流行”。中國的一些企業(yè)這幾年確實把一些國外的管理、方法變成“流行”的東西了。今天說學(xué)習(xí)型組織，讓人人都讀書，讀完之后寫個心得體會就成了學(xué)習(xí)型組織，然后從此絕口不提，又開始學(xué)六西格瑪、精益、知識管理……把整個管理都變成了一個追逐“流行”的過程，這是我最擔(dān)心的事情。
中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動是《韋爾奇自傳》，很多人讀了這本書之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來了。這種可以理解：改革開放20年來，中國企業(yè)一下子與全世界站在同一個起跑線上，想盡快與國外企業(yè)展開，于是饑不擇食，有點像狗熊掰棒子，學(xué)一個扔一個。
但是，每一種管理思想、管理工具都需要長期的實踐，不是用三兩天實施了，很快就能與世界級企業(yè)一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開始做，到現(xiàn)在仍然距離還很遠(yuǎn)，還在不斷追求卓越。而有的中國企業(yè)這樣問我：我第一期項目用6個月實施后，是不是就可以不用再做六西格瑪了？我告訴他們：不是的，你要一期一期做下去，起碼要做幾年。
真相二：絕對是“一把手工程”
《中外管理》：中國企業(yè)現(xiàn)在是否適合實施六西格瑪？
戈澤寧：其實，真正有條件實施六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè)還不到一半。出現(xiàn)這種情況的主要原因有兩個：
第一，大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。六西格瑪需要企業(yè)內(nèi)部具備一些條件，從理論上對自己的運營有一定的認(rèn)識，特別是有ISO等流程管理的基礎(chǔ)，更要有一些好的管理人員。如果你的企業(yè)本身是一團(tuán)亂麻、一個巨大的垃圾場，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要有一定的基礎(chǔ)。六西格瑪能夠幫助你變得強(qiáng)壯，但如果你已經(jīng)過于肥胖虛弱，你就要先通過一些別的方法瘦身，然后再進(jìn)行鍛煉。
第二，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的隨意。有的領(lǐng)導(dǎo)說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關(guān)心什么“戰(zhàn)略”、“宏觀”的問題去了。六西格瑪表面上看起來是一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長期不斷做下去就會是對企業(yè)文化的一種，這就需要最高領(lǐng)導(dǎo)從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關(guān)注很多具體的事情。中國有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實際上并沒有做好長期推廣六西格瑪?shù)臏?zhǔn)備，盡管他覺得這個東西很好。
《中外管理》：也就是說六西格瑪和ERP一樣，也是一把手工程？
戈澤寧：絕對是！甚至比ERP更為明顯。因為ERP項目，最高層領(lǐng)導(dǎo)不需要親自動手，而六西格瑪需要他們親自動手，比如：要參加培訓(xùn)；要改善周圍的某些東西和流程；要對項目進(jìn)行評審和指導(dǎo)，像黑帶要解決問題，就要了解公司戰(zhàn)略發(fā)展的大方向，而這需要最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行輔導(dǎo)。所以最高層領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)六西格瑪時要花很多時間，比ERP上花的時間還要多。如果最高領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪沒有興趣或只是嘴巴說說而已，六西格瑪是不可能堅持推行下去的。
真相三：關(guān)鍵在于方法
《中外管理》：實施六西格瑪成敗的關(guān)鍵還有什么？
戈澤寧：除了剛才所說的“一把手工程”外，還有幾個因素：
內(nèi)部流程的基礎(chǔ)。中國企業(yè)現(xiàn)在幾乎沒有按流程管理的，都是按部門來管理。這對實施六西格瑪來說是一個不利因素，但反過來又要通過六西格瑪來推動企業(yè)內(nèi)部按流程管理、的習(xí)慣。這二者是相輔相成的。
企業(yè)的資源。六西格瑪需要企業(yè)中有一大批優(yōu)秀的人，把這些人培養(yǎng)成“黑帶”，來進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化。但有些企業(yè)的一把手確實是個能干的企業(yè)家，可其他人水平不夠，勉勉強(qiáng)強(qiáng)挑出十幾個人，有限的能力使他們所能做的優(yōu)化非常有限。
推進(jìn)方法。六西格瑪非常強(qiáng)調(diào)方法。然而很多企業(yè)一缺分析方法——例如怎樣選擇改善的重點？二缺評估標(biāo)準(zhǔn)——到底有什么較好的改進(jìn)項目或改進(jìn)？包括整個六西格瑪?shù)耐七M(jìn)過程，哪個部門先做，哪個部門后做？哪個流程先優(yōu)化，哪個后優(yōu)化？一步一步應(yīng)該怎樣去做？還有，六西格瑪要進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)以后這些“黑帶”回去干什么？他們可能會說：“我要改進(jìn)這個”、“我要改進(jìn)那個”，但改進(jìn)了一大堆，有的卻與企業(yè)所關(guān)心的業(yè)務(wù)問題沒有什么聯(lián)系。
最后一個原因，與咨詢公司有關(guān)。有些咨詢公司其實并沒有多少成功經(jīng)驗，看到六西格瑪有很多統(tǒng)計學(xué)的東西，于是就培訓(xùn)。結(jié)果咨詢公司成了培訓(xùn)公司，培訓(xùn)一兩年培養(yǎng)出了一大批“統(tǒng)計專家”，而客戶根本沒有得到什么回報。而一旦實施不成功，企業(yè)和員工就會對六西格瑪本身失去信心，對以后的實施投以懷疑的眼光。六西格瑪?shù)娜讓?dǎo)入絕對不是培養(yǎng)幾個“黑帶”那么簡單，它包括：全套的導(dǎo)入、戰(zhàn)略、評估、有針對性的實施、長期的推進(jìn)步驟等等。
上述原因中，推進(jìn)方法問題是目前中國企業(yè)普遍存在的問題。
真相四：不僅適合制造業(yè)
《中外管理》：是否所有制造業(yè)企業(yè)都適合實施六西格瑪？
戈澤寧：程度有所不同。就制造業(yè)而言，連續(xù)制造企業(yè)最適合實施六西格瑪；按照項目來生產(chǎn)的企業(yè)由于沒有一個業(yè)務(wù)流程，在項目中的某些流程可以實施六西格瑪，但全面推廣比較困難。
但是，六西格瑪并不是只適合于制造業(yè)。事實上現(xiàn)在國際上六西格瑪?shù)膶嵤┲攸c已經(jīng)不在制造業(yè)，而是零售、金融等服務(wù)性行業(yè)。當(dāng)然，現(xiàn)階段的中國服務(wù)企業(yè)的管理重點還不在提升內(nèi)部能力，而在瓜分整個市場份額、剝離不良資產(chǎn)等方面，還沒有達(dá)到需要改善服務(wù)流程的程度。但像中國五礦集團(tuán)這樣的企業(yè)已經(jīng)開始了實施六西格瑪?shù)膰L試，而且做得相當(dāng)成功。
真相五：未必要馬上實施
《中外管理》：尚未實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)是否應(yīng)該馬上著手實施？
戈澤寧：一個企業(yè)是否應(yīng)該實施六西格瑪，評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩點：
第一，企業(yè)的競爭地位。如果你處在一個競爭不是很緊迫的行業(yè)，比如說：你是行業(yè)龍頭，第二名又與你差得很遠(yuǎn)，那么你可以不急于上，因為六西格瑪怎么說也是對企業(yè)的一個沖擊。
第二，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能否客戶需要。如果二者差距足夠大，一旦出現(xiàn)競爭對手客戶馬上離你而去，你就應(yīng)該考慮實施。
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