資源運營的3種戰(zhàn)略模式

　　德隆模式：資源運營模式之一

　　實踐證明，資源運營確實已經成為很多企業(yè)由小到大、迅速發(fā)展的基本工具。從目前的現(xiàn)狀看，中國企業(yè)的資源運營基本上可以分為三種模式：

　　第一種是海爾模式。其突出的特點是運營主體擁有強大的產業(yè)基礎，并圍繞自己的產業(yè)擴展進行資源運營。吃“休克魚”，以文化整合為手段，形成海爾產業(yè)的“聯(lián)合艦隊”是主要特點。這就是我們常說的低成本擴張。主要手段是：

　　團體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對紅星電器公司的兼并。

　　品牌運作。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產作為擴張手段是海爾的特色。所謂虛擬經營，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經營理念的具體體現(xiàn)。這種資源運營方法已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。

　　可見，海爾模式的資源運營走的是一條圍繞產業(yè)以企業(yè)的低成本運作為基礎實現(xiàn)資源擴張的道路。這是我國大多數(shù)企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）模仿的榜樣。

　　第二種是德隆模式。其基本特色是充分利用了資源市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優(yōu)質資產調整產品結構，使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業(yè)進行整合，優(yōu)化產業(yè)結構；最后，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在海表里市場的占有率，形成規(guī)�；�、壟斷性經營。對此，德隆決議者以為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強化其核心競爭力。

　　同時，德隆通過整合產業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展本領，形成良好業(yè)績，從而給公司的相干利益者帶往返報，實現(xiàn)大小股東的“共贏”。

　　第三種模式為億安科技模式。這是中國典型股市炒家的方法，目標是從，其主要手法是，通過受讓或二級市場收購等手段掌握一個上市公司的大量股權，然后進行所謂的資產重組，進行項目包裝，形成一個成長型或績優(yōu)型公眾公司的形象，通過各種手段把股價拉高后迅速出手，在股價高位上把大批股民套牢，將股權變現(xiàn)，獲取暴利。這是典型的“零和游戲”。對于他們來說，股市是一個大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數(shù)莊家手中的聚財器。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災難性后果。

　　我們偶然評價哪種資源運營模式的優(yōu)劣，但大量事實證明白億安科技模式的災難性影響，這不但牽涉到大量的違規(guī)操作，更嚴峻地是它極大地損害了中小投資者的利益，破壞了市場經濟的正常秩序和誠信準則，給資源市場造成撲滅性的影響。

　　資源運營模式的四個特點

　　上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資源運營模式有這樣幾個基本特點：

　　一是都有強大的產業(yè)支撐，不是完全的股市操作。從實際來看，我國企業(yè)的資源運營要得到成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產業(yè)支撐有緊密的有機聯(lián)系。無論是海爾的以產業(yè)擴張為核心的資源運營還是德隆的以資源市場整合傳統(tǒng)產業(yè)，都是把資源運營作為一個戰(zhàn)略手段，而億安則明顯缺乏產業(yè)的基礎，所謂的投資項目還遠沒有產業(yè)化或根本不具有多少技能含量。最主要的是，在億安模式里，產業(yè)僅僅成了一個“圈錢”的“故事背景”。我國很多進行資源運營的企業(yè)也同樣患有億安模式病癥，在這些資源運營的運作主體眼中，資源運營就是炒股票和圈錢。

　　二是具有團體的戰(zhàn)略設計，不是為了短期的股市炒作。海爾與德隆模式只管具有非常鮮明的不同特征，但卻有突出的共同特點，那就是資源運營都是在久遠的戰(zhàn)略設計下進行的，整個資源運營戰(zhàn)略的進行有著久遠的戰(zhàn)略目標和長期的設計和團體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設計不但僅著眼于海內的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司團體戰(zhàn)略和盈利模式的一個構成部分和手段；而億安模式則以短期炒作從股市獲利為目標，不但繼承了前幾年很多企業(yè)熱衷“造名”的“傳統(tǒng)”，為了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是假公濟私的行為，它的發(fā)展會導致資源市場的巨大風險。

　　三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依賴股市的冒險行為。只管德隆、海爾的資源擴張是迅速的，但也是相對穩(wěn)健的，其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不但注意項目標選擇和科學的論證以及長時期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風險防備機制，形成了中國產業(yè)資源與金融資源的新型聯(lián)合模式，從而包管了資源擴張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。億安科技“百元神話”幻滅的直接原因就是炒作機構現(xiàn)金鏈條的斷裂。

　　四是強調資源運營過程中的并購整合策略，不是僅僅存眷并購行為本身。資源運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關鍵在于整合。很多并購行為的失敗不在于并購本身的技能問題（包羅價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資源運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至以為整合比并購本身更重要，海爾強調企業(yè)文化整合的重要性，而德隆則重視人力資源的整合與產業(yè)結構的整合。正是這種對整合的無比重視作育了海爾的持續(xù)發(fā)展和德隆的擴張奇跡。

　　德隆模式：用資源運營進行戰(zhàn)略性的產業(yè)整合

　　德隆的資源運營主要有以下幾個方面的特征和內容：

　　一是充分利用財務杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資源與產業(yè)資源的有機聯(lián)合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資源市場風險。

　　德隆的成功很大程度上源于其對資源運營的深層認識，源于其對資源風險的存眷以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資源運營手段只能是理想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資源市場的那天起，德隆就著意打造流通的資金鏈條，就把持續(xù)的融資源領視為發(fā)展的引擎，以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資源與產業(yè)資源的聯(lián)合體。

　　德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產擔保（子公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）-融資-投資-再擔保-再融資-再投資的連環(huán)模式。

　　通過兩類方法的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的“核聚變”本領，推動了德隆的大規(guī)模資源流動。

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