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朱娟娟：論幼兒園園長角色的定位
園長是幼兒園的一把手，往往同時扮演著多重角色，并發(fā)揮著非常的作用。筆者認為其中最主要的應該是領導者、管理者、經(jīng)營者這三重角色。
一、領導者的角色：園長應立足本園實際，尋找和搶占幼兒園可持續(xù)發(fā)展的制高點。
前蘇聯(lián)教育家蘇霍姆林斯基說過：“領導學校首先是教育思想的領導，其次才是行政上的領導�！毕冗M的教育理念是綱、是魂、是指針。它決定著一個幼兒園的辦學方向、品位和層次�；谶@一認識，筆者在領導幼兒園改革與發(fā)展的過程中，首先將著力點放在為幼兒園的發(fā)展而布布好局上。除了做今天的事，還想到五年后要做的事。有什么樣的辦園理念，怎樣尋找和搶占幼兒園可持續(xù)發(fā)展的制高點？是我們這所置身于老城區(qū)居民住宅區(qū)中間，園舍狹小，空間拓展受到客觀條件嚴重制約，又沒有條件異地搬遷的老幼兒園面臨的一個嚴竣的是否可持續(xù)發(fā)展的大問題。
根據(jù)《幼兒園教育指導綱要》的精神，我將幼兒教育要“面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”的辦園理念，有機滲透到辦園的目標中，化大量的時間和精力研究和探索了老園辦學中新的增長點。先后確立了“強內聯(lián)外，借勢發(fā)展”和“以教育科研為先導，以保教質量求生存，以教學特色促發(fā)展”的實施戰(zhàn)略。先后把“創(chuàng)建質量效益型名園”‘“最大限度地挖掘優(yōu)質教育的資源，促使其跨越式發(fā)展”作為幼兒園的奮斗目標。同時敏銳地抓住了聯(lián)合辦園，爭取錦園小區(qū)新建園的承辦權這些難得的發(fā)展機遇，頂著重重壓力走異地拓展，聯(lián)合辦園等借勢發(fā)展的道路。以“做大、做強”來推動我園整體的可持續(xù)發(fā)展。
二、經(jīng)營者的角色：園長應努力挖掘優(yōu)勢，尋找幼兒園新的生長點。
優(yōu)質的教育資源，幼兒園的品牌都需要不斷地維護和完善，充分挖掘其作用和價值，并使其不斷增值，這也是幼兒園實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。在全球經(jīng)濟一體化和市場經(jīng)濟不斷完善的背景下，辦學也應考慮投入和產(chǎn)出的效益比。因此，作為園長，應該建立一種新型的教育“資源觀”，要認識到幼兒園教育資源可持續(xù)發(fā)展的關鍵是在促使其更新、創(chuàng)新的途徑上尋找“新的生長點”。在這里“經(jīng)營”的思想就是創(chuàng)造教育財富的思想。
以前，我園的保育費一直遠遠滯后于椒江、黃巖、路橋三區(qū)，與快速發(fā)展的溫嶺經(jīng)濟很不相稱。也是制約我國發(fā)展的瓶頸。由于我適時的抓住了2001年9月市物價局下放收費權限和2002年9月省示范性幼兒園的驗收通過后這兩次難得的幼兒園保育費收費調整提高的機會。使我園的保育費從1999年的每學期每生215元調整到2000年的每學期每生750元。2002年省級示范性幼兒園的驗收通過，使我園的優(yōu)質幼兒教育品牌名符其實。怎樣發(fā)展這一品牌效應，使優(yōu)質優(yōu)價的愿望得以實現(xiàn)？在管理中，我苦苦思索又找到了新的生長點，并及時加以挖掘。于是，一個取消指標外贊助費，實行系統(tǒng)內按公立園收費標準，系統(tǒng)外按培養(yǎng)成本收費標準的設想在我的腦子中開始形成。為了使這一設想成為現(xiàn)實，暑假期間，筆者曾冒酪暑，頂烈日往返奔波于物價局、財政局、教育局之間。向各部門的領導反復講述兩條線收費對幼兒園發(fā)展的深遠意義，得到各部門領導的支持。2002年，系統(tǒng)內、系統(tǒng)外兩條線收費政策的出臺，使我園加大教育教學投入更新設備有了堅實的經(jīng)濟基礎作保障。幼兒園在提升的社會效益的同時，經(jīng)濟效益也逐年增長。僅教育財富的增值，在這短短的五年中就增加了七倍之多。
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