三國諸葛亮創(chuàng)業(yè)為何慘敗收場

　　諸葛亮創(chuàng)業(yè)為什么失敗?主要是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時(shí)和老板是有區(qū)別的。

　　第一，經(jīng)理人和老板從概念上的區(qū)別

　　什么叫經(jīng)理人?經(jīng)理人就是經(jīng)營和管理的人，他的專業(yè)工具是經(jīng)營和管理，這是經(jīng)理人。什么叫經(jīng)理?經(jīng)營與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，也是只具有經(jīng)營管理的能力，而老板的其他能力還暫時(shí)不具備，需要在未來的創(chuàng)業(yè)過程中鍛煉積累。

　　什么叫老板?老板的板共有三層意思，一、老板就是企業(yè)最后一塊擋風(fēng)的板，這個(gè)風(fēng)，就是風(fēng)險(xiǎn)。二、老板是企業(yè)組織里承受壓力最大的一塊板，處在所有板之下，老板這塊板承受不了壓力了，企業(yè)就徹底被壓垮了，這個(gè)壓力來自企業(yè)內(nèi)外，來自老板本人的內(nèi)心和外部雙重?cái)D兌。三、老板是社會(huì)最底層的一塊板，我說過，創(chuàng)業(yè)老板的生活質(zhì)量狀態(tài)只比兩種人生活質(zhì)量高，一是殘疾人，另一是囚犯，因?yàn)檫@兩類人行動(dòng)不方便，前者是自身健康得約束，后者是社會(huì)管理工具的約束，所以，老板是社會(huì)最底層的一塊板，老板是世界上最不能要面子的一類人，因?yàn)橐�面子就沒有票子，不是老板本人需要錢，而是所在的組織需要錢，從這個(gè)角度來講，創(chuàng)業(yè)老板的生活層面還不如乞丐和殘疾人。

　　第二，角色風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營管理的角色，而老板是干什么的?老板是四個(gè)角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人都干不了，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對企業(yè)進(jìn)行管理。第三，他是領(lǐng)導(dǎo)者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經(jīng)營管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么?就好比是一棵樹，經(jīng)理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個(gè)一棵樹生活在空氣中，經(jīng)理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復(fù)雜得多。如果比喻成一列火車的話，經(jīng)理人干的事就是司機(jī)的活，從甲地運(yùn)到乙地，無非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么?老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個(gè)鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后還得培訓(xùn)司機(jī)，這是老板和經(jīng)理人最大的區(qū)別，這是角色的不同。

　　第三，風(fēng)險(xiǎn)的量級及性質(zhì)不同。經(jīng)理人遇到的風(fēng)險(xiǎn)在經(jīng)營管理層面，老板遇到的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)，而其他眾多的更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)都是要老板應(yīng)對的。我最近一篇文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經(jīng)理人開不走他，就是因?yàn)樗�和老板一樣要處理企業(yè)經(jīng)營管理以外的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營管理以外的風(fēng)險(xiǎn)，要比經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)大得多，復(fù)雜得多，而這些重要的風(fēng)險(xiǎn)就得靠“皇親國戚”處理，經(jīng)理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風(fēng)險(xiǎn)。所以從風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，經(jīng)理人看到的和經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)是很有限的，初進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應(yīng)對經(jīng)營管理以外的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四，資源泡沫風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過程中積累的資源轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)的過程中是有泡沫的。這個(gè)案例就是典型的案例，諸葛亮前幾個(gè)月為什么業(yè)績好，他把原來蜀漢團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人資源拿過來了，把蜀國的銷售渠道轉(zhuǎn)過來賣產(chǎn)品。賣完之后，老朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期最重要是經(jīng)營能力，只有用經(jīng)營能力才能扛過創(chuàng)業(yè)期，僅有資源是不夠的。

　　第五、資金準(zhǔn)備不足風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人所做的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，一般計(jì)劃半年、最多一年就要有正常經(jīng)營，走入健康發(fā)展軌道。其實(shí)企業(yè)發(fā)展過程都是有周期的，創(chuàng)業(yè)過程中分幾個(gè)階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年;第二個(gè)兒童期，四歲到七八歲，這一階段過不去的話，企業(yè)是很難生存下去的;第三階段，少年期，八歲到十三四歲;第四階段，青年期，十五歲到而十歲;企業(yè)到20歲才能相對成熟。但是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說高于99%都死在懷孕期，大家商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應(yīng)該說經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)只有萬分之一的概率進(jìn)入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計(jì)劃都胎死腹中。其中很重要的原因是資金準(zhǔn)備不足，現(xiàn)金準(zhǔn)備不足的原因是客觀的現(xiàn)金儲(chǔ)備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來計(jì)劃100萬的就干成的事情，其實(shí)際可能需要1000萬現(xiàn)金，而這些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)是沒有思想準(zhǔn)備和概念的。

　　第六，老板缺位的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經(jīng)理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進(jìn)行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。

　　第七，做事方式的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經(jīng)理人做事靠規(guī)劃。老板是大概有個(gè)謀劃，然后開始試著來，試一把，試兩把、三把，試得多了，經(jīng)營模式自然就建立起來了，在做的過程中靠隨機(jī)應(yīng)變化解風(fēng)險(xiǎn)，從來不會(huì)規(guī)劃這個(gè)事，要靠規(guī)劃這個(gè)事能做成才怪呢。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)做事都是先做規(guī)劃書，做商業(yè)計(jì)劃書，都計(jì)劃得完美無缺了，才去干，這是干事方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計(jì)劃書，無論多么想盡，比實(shí)際創(chuàng)業(yè)中遇到的問題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書要都把事情都計(jì)劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。

　　第八，做事的狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人做事是常態(tài)下做，老板做事是爆發(fā)狀態(tài)下做，老板做事很**。經(jīng)理人工作處于一種常態(tài)，經(jīng)理人一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不適應(yīng)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期需要爆發(fā)狀態(tài)做事，于是經(jīng)理人走進(jìn)創(chuàng)業(yè)期總在爆發(fā)狀態(tài)和常態(tài)之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作?我天天這樣沒命沒黑的圖啥，心態(tài)調(diào)整不過來，一旦適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，再回到常態(tài)也很困難，比如，剛過去的國慶節(jié)，我本打算休息一下，結(jié)果憋得上火出毛病，又跑到了辦公室工作。

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