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創(chuàng)業(yè) 如何讓員工“死心塌地”(2)
化解抗拒的公平需求
提示：不是要安撫情緒，而是要化解疑慮。
在面對員工的抗拒時，不要想著采取安撫的態(tài)度，這樣根本誤解了問題的本質(zhì)。事實上，員工需要的不是安撫，而是化解心中的疑慮。
主管與員工之間時常處于信息不對稱的狀況，許多的信息或是事實只有主管知道，員工卻是一無所知。這會讓員工覺得不公平，更會對改變本身產(chǎn)生質(zhì)疑。
根據(jù)心理學家多年的研究，相對于結(jié)果本身，人們更在乎結(jié)果產(chǎn)生的過程。這源自于人性的基本需求，人們總希望被視為獨立的個體對待，希望別人能尊重他們的想法和感受。因此，過程的公平與否非常重要。
根據(jù)歐洲管理學院教授金誠與芮內(nèi)。莫伯格尼多年的研究結(jié)果，要達到過程的公平，必須做到兩點：一是向員工解釋清楚。正如先前所說，員工必須知道“為什么”，為什么需要改變?也許你真的說明了原因，但你是否真正做到了信息透明?如果員工無法得知信息，又如何要求他去接受改變?二是聽員工的聲音。在決策的過程中，你是否有讓員工表達自己意見的機會?許多時候主管認為有必要改變的事情，員工并不這么認為;主管認為改變會帶來好的結(jié)果，員工卻認為改變只會帶來負面的結(jié)果。角色不同，會產(chǎn)生不同的認知。
不論最后的結(jié)果是采用你的想法、員工的想法，或是重新找到新的做法，這并不是最重要的，關(guān)鍵在于員工的意見被聽到、被討論過。金誠教授特別提醒說：“公平的過程不是要取得共識，或是為了滿足每個人的需求而作出妥協(xié)�！惫降倪^程講求的是每一種意見都有表達的機會。
化解抗拒的具體目標
提示：不要談論價值觀，而是溝通具體的事實。
口號、價值觀、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。
“人們必須知道改變的具體目標，而不是遙不可及的空泛概念�！蓖ㄓ闷嚬P(guān)部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說。你要溝通改變所帶來的結(jié)果時，不要對員工說希望要成為市場上的第一品牌，而是具體的說出下一個月產(chǎn)品銷售量能比這個月增長多少等較為具體的目標。
除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應說明具體的作為。你或許覺得，和其他的競爭對手相比，你部門的員工不夠積極地拓展新的客戶，因此你就這么告訴員工：大家應該具備主動積極的態(tài)度，增加更多新的客戶。但這樣的陳述很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些?競爭對手做得好的部分又是哪些?你的員工又應該做出什么樣的調(diào)整?
哈佛商學院教授霍華德。斯蒂文說：“如果員工不了解游戲規(guī)則，就不會有任何實際行動�！痹诠芾砩�，可預測性是非常重要的因素，特別是面對任何改變，應該盡量降低過程中的不確定性，才能增加員工對于改變的接受度。
化解抗拒的現(xiàn)有事實
提示：不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難。
主管通常只看到改變好的一面，卻忽略過程中可能遇到的困難或阻礙。不要忘了，員工是真正執(zhí)行改變的人，對于整個過程他們是有親身體驗的。員工心里明白，事實上過程并不如主管所說的順利和容易。
為了讓員工接受你的想法而刻意忽略負面信息，只會適得其反。惟有確實反映事實，才能取得員工的信任。況且，你把困難說明，也代表了你確實能明白員工必須做出極大的努力去達成目標，這讓員工感受到你與他是站在一邊的。
化解抗拒的權(quán)力效應
提示：不要只顧慮員工的想法，而要去影響員工。
擔任主管的職務，最重要的就是運用自己的權(quán)力去影響別人。這不是說擅用職權(quán)，強迫員工接受你的命令。而是主管有最后的決策權(quán)，決定什么事情應該做、必須去做。
有時候，員工需要有人不斷在背后“推”他向前，他以為自己做不到或是做不好，但事實上，員工是有這個能力或是潛力的。然而，如果沒有嘗試，就永遠不會知道。
員工以為學習新的工作能力是很困難的，或是他以為自己對這方面的工作一點興趣也沒有，也不認為自己有這方面的能力，但這可能只是他心里所想的。員工個人的想法當然需要考量，但是過度顧慮的結(jié)果，卻有可能因此傷害了員工。你仍應該要求他接受指派的工作，但是很重要的一點，你必須提供應有的協(xié)助，盡量幫助他解決過程中的困難。
擔任主管的不應該擔心自己與員工的意見相左，許多時候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。
改變的成功與否，關(guān)鍵不在于改變本身，而是員工。員工的抗拒不是不可改變的——身為主管的你是否用對了方法去解決問題?
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