2009年7月1日，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(下稱《內(nèi)控規(guī)范》)將在我國上市公司范圍內(nèi)全面施行，

對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的一些思考

。作為國內(nèi)的上市企業(yè)，又該如何應(yīng)對(duì)《內(nèi)控規(guī)范》的實(shí)施，同時(shí)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的管理提升呢？

    正略鈞策曾服務(wù)一家在美國納斯達(dá)克上市的國內(nèi)A公司，主要內(nèi)容就是針對(duì)其內(nèi)控體系進(jìn)行內(nèi)部測(cè)試與評(píng)估，使之優(yōu)化和提升，筆者在這一過程中發(fā)現(xiàn)一些問題：

    一、對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識(shí)不足。

    在某些企業(yè)，內(nèi)控體系建設(shè)似乎只是審計(jì)（財(cái)務(wù)）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業(yè)整體對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性、有益性缺乏認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只是應(yīng)付外部審計(jì)，滿足資本市場(chǎng)監(jiān)管部門的要求，與企業(yè)的運(yùn)營無關(guān)。

    對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，勢(shì)必造成內(nèi)控體系與實(shí)際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內(nèi)控體系建設(shè)成了表面文章，企業(yè)運(yùn)營存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

    A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關(guān)系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實(shí)際的控制力，B公司由于管理層的認(rèn)識(shí)問題，遲遲不推行內(nèi)控體系建設(shè)，為了能夠通過外部審計(jì)，A公司審計(jì)部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內(nèi)控制度、流程等。

    二、內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)用性不足。

    由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)多為會(huì)計(jì)師事務(wù)所，其控制活動(dòng)基本出發(fā)點(diǎn)為財(cái)務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求等相結(jié)合。

    首先，會(huì)計(jì)師事務(wù)所秉承謹(jǐn)慎原則，對(duì)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)多過于嚴(yán)格，從根本上造成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的環(huán)節(jié)較多、力度過大，降低了企業(yè)運(yùn)營的效率，同時(shí)對(duì)執(zhí)行人員的積極性產(chǎn)生不利影響，下屬企業(yè)、部門和員工多有抱怨，認(rèn)為公司對(duì)其缺乏信任。

    其次，內(nèi)控體系建設(shè)多從財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)角度出發(fā)，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，忽略了財(cái)務(wù)職能為業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。

    A公司就出現(xiàn)這樣的問題，由于客戶多為農(nóng)村商戶，普遍不使用網(wǎng)絡(luò)，甚至大部分沒有傳真機(jī)等必要辦公工具，其建立的內(nèi)控流程卻硬性規(guī)定客戶訂貨需要書面簽字確認(rèn)的訂貨單，對(duì)電話訂貨卻沒有相應(yīng)流程支持和監(jiān)控手段，不僅使業(yè)務(wù)部門感到十分不便，同時(shí)還忽略了訂貨流程中最大可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，

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    三、內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

    上市企業(yè)多是運(yùn)營多年的優(yōu)秀企業(yè)，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質(zhì)健安環(huán)體系等，內(nèi)控體系建設(shè)如何與在公司運(yùn)行多年的企業(yè)管理體系相融合，是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的問題。

    A公司內(nèi)控體系建設(shè)也存在這樣的問題，A公司在內(nèi)控體系建設(shè)的當(dāng)年同時(shí)在推行ERP流程優(yōu)化項(xiàng)目，而兩項(xiàng)目沒有進(jìn)行很好的融合，造成內(nèi)控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統(tǒng)建立內(nèi)控流程，同時(shí)也需要對(duì)ERP流程中不符合內(nèi)控要求的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修改，可謂“費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢”。

    那么如何正確的進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)呢？筆者認(rèn)為，除了按照《內(nèi)控規(guī)范》的要求，還必須做到：

    一、必須遵循企業(yè)戰(zhàn)略，正確評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；由于我國企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期，企業(yè)戰(zhàn)略多為擴(kuò)張型，不能錯(cuò)誤評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而“因噎廢食”，窒礙了企業(yè)的發(fā)展。

    二、必須與企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、客戶需求相結(jié)合；要充分結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，在內(nèi)控體系建設(shè)的大原則下，“量身度造”。

    三、必須兼顧企業(yè)運(yùn)行效率；風(fēng)險(xiǎn)控制與企業(yè)運(yùn)行效率必須兼顧，否則造成企業(yè)效率下降，也是對(duì)投資者的“傷害”。

    四、必須加強(qiáng)與企業(yè)其他管理體系的融合。

    而做好上述事項(xiàng)，1、要求企業(yè)全員參與內(nèi)控體系建設(shè)；2、外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)深刻了解企業(yè)狀況，同時(shí)具備較強(qiáng)的管理能力；3、建立良好的內(nèi)部測(cè)試、評(píng)價(jià)工具和體系，便于企業(yè)正確評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)。

    筆者相信，只要做好上述事項(xiàng)，內(nèi)控體系建設(shè)不僅能夠合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，同時(shí)也會(huì)成為企業(yè)管理提升的有力工具。

    （作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問，任何發(fā)表、轉(zhuǎn)載須先得到許可，聯(lián)系方式：010-58671818-291/132）