一個高效的執(zhí)行者所采用的模式應(yīng)該是這樣的：準備——執(zhí)行——成功，

高效執(zhí)行離不開準備

　　不管你是否承認，現(xiàn)在的社會已經(jīng)成為一個處處存在著競爭的社會。在這個大環(huán)境下，只有有準備的人才能脫穎而出，只有有準備的企業(yè)才能走在前面。

　　兩個人走在森林里，遇到了一只老虎。其中一個人馬上從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。另外一個人非常著急，喊道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎�。　�

　　換鞋的人卻喊道：“我只要跑得比你快就行了。”

　　這個換鞋的人是非常聰明的，他知道，在兩個人競爭只有一個人有活命機會的時候，只有跑在前面的人才能獲得生存的機會，這就需要給自己準備一雙便于奔跑的鞋。

　　就在不久前，一則消息被證實：日本東芝公司從普天天芝合資公司撤資。這一消息意味著東芝正式退出中國CDMA手機市場，這一事件再次引起了業(yè)內(nèi)人士對過去幾年一直處于國內(nèi)手機市場二、三陣營的日系手機企業(yè)生存狀態(tài)的關(guān)注。甚至有人斷言，此事將引發(fā)日系手機企業(yè)“前赴后繼”地淡出中國市場。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，在日本市場一直“大名鼎鼎”的三菱、松下等手機品牌，在中國卻一直難逃二、三線的命運。以三菱手機為例，雖然并未正式退出中國市場，但兩年來推出的新品牌寥寥無幾，在市場上也少見其身影，與“退出”幾乎無異。某財經(jīng)報紙的記者在隨機詢問了十幾位手機用戶后發(fā)現(xiàn)，他們當中幾乎無一人知道市場上有“三菱”這個手機品牌，松下手機在中國市場的占有率也少得可憐。

　　為什么會出現(xiàn)這種情況？原本一直保持領(lǐng)先地位的這些日系企業(yè)因為什么落后了呢？現(xiàn)在看來，最致命的原因就是缺乏準備。在這些企業(yè)進入中國市場以前，并沒有做好市場調(diào)研，所以推出的產(chǎn)品也就不能適應(yīng)中國市場的需求。亞洲人尤其是中國消費者對手機外觀的重視程度都很高，但市場上的日系手機大多是“厚重型”產(chǎn)品，與中國消費者的輕巧訴求相去甚遠。

　　進入中國市場后，日系手機企業(yè)也沒有準備好有效的市場戰(zhàn)略，他們只注重產(chǎn)品本身的功能和技術(shù)含量，而忽略了必要的市場推廣和宣傳，造成了國內(nèi)消費者對于日系手機品牌的認知度明顯低于歐美系的手機品牌。

　　在中國的手機市場，聚集了歐美、日韓、本土上百個手機品牌。面臨如此嚴峻的競爭局面，日系手機企業(yè)卻沒有對其他品牌的產(chǎn)品進行細致的研究，沒有對中國消費者的喜好進行詳盡的調(diào)查，沒有對市場戰(zhàn)略進行針對性的調(diào)整，這種在各個方面都缺乏準備的后果，就是只能在激烈的競爭中居于下風(fēng)。

　　不過，他們當中有相當一部分人已經(jīng)意識到了缺乏準備的危害，京瓷公司的某負責(zé)人表示：到底能不能虛心地再創(chuàng)日本手機在日本、美國等市場曾有的輝煌，踏踏實實地從準備做起，將決定日本手機企業(yè)未來在中國的出路。

　　有準備者領(lǐng)先，無準備者落后，這句話值得我們每一個人認真思考。

　　現(xiàn)在，如果你問什么是這一年來中國企業(yè)界最令人感到震撼的新聞，估計不少人會說是聯(lián)想與IBM之間的收購案。

　　聯(lián)想收購IBM的個人計算機業(yè)務(wù)的動作現(xiàn)在已是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標志性企業(yè)的資產(chǎn)，

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　　年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個人計算機事業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務(wù)，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領(lǐng)域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人為之捏了一把汗。

　　一直以來，人們都認為聯(lián)想集團的董事局主席柳傳志是一個典型的現(xiàn)實主義者，沒有把握的事從來不干，難道他竟沒有意識到這次收購所可能造成的各種風(fēng)險嗎？

　　面對種種質(zhì)疑，柳傳志是這樣說的：

　　“情況其實不是像外界看到的那樣，我們?yōu)檫@次收購做了充分的準備，很多工作我們都做在前頭了。譬如聯(lián)想更名、贊助奧運等等，這會使得聯(lián)想在國際市場上可以平穩(wěn)地進行品牌過渡。前面我們已經(jīng)做了很多鋪墊性的工作，但是宣布確實是有很大的突然性，主要是因為有保密協(xié)議。”

　　關(guān)于面臨的風(fēng)險，柳傳志說道：

　　“在談判和梳理項目的過程中，我們就非常清晰地分析出風(fēng)險所在，而這些風(fēng)險都是可以控制的。

　　第一，客戶是否會流失的問題。未來的5年里，我們將繼續(xù)使用IBM的品牌。CEO以及銷售團隊并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產(chǎn)生交易的熟悉感；另外應(yīng)史蒂芬·沃德（原IBM個人系統(tǒng)集團資深副總裁，將在聯(lián)想集團正式收購IBM個人計算機事業(yè)部之后，出任CEO一職——作者注）的要求，我們把銷售總部設(shè)在紐約，這也是為了留住客戶。

　　第二，員工是否會流失的問題。IBM方面有很多優(yōu)秀的員工，經(jīng)過了解，他們現(xiàn)在覺得有了一個好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。

　　第三，業(yè)務(wù)整合的問題。聯(lián)想這些年在管理規(guī)范上，已經(jīng)向國際化邁進了一大步。在這次談判和業(yè)務(wù)梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。

　　第四，是一些法律上的問題。因為走出去之后，我們要面對許多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些，需要再多做一些準備。

　　第五，文化的磨合。根據(jù)我們的經(jīng)驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好�！�

　　由此看來，聯(lián)想為此次收購做了非常詳細和周密的調(diào)查，真正做到了不打無準備之仗。其實，幾年前，就曾有收購IBM的動議，但聯(lián)想人認為自己的準備并不充分，才擱置了這一動議�，F(xiàn)在柳傳志面對央視的采訪，從容鎮(zhèn)定，侃侃而談，正是準備，給了他充分的底氣。

　　確實如此，聯(lián)想前期充分的準備工作。已經(jīng)將這次收購的風(fēng)險降到了最低，而這一切首先要歸功于高度重視準備的柳傳志。他將塑造企業(yè)比喻為蓋房子，房頂是企業(yè)的核心競爭力，圍墻是管理能力，準備就是房子的地基。要想讓房子牢固，地基就必須打好。

　　柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事�！睕]有做好準備的事，哪怕再誘人，他也不會去冒險。正因為如此，當多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時，柳傳志已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題，給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。這些，都是準備的力量。

　　現(xiàn)在看來，要想在競爭中走在前面，關(guān)鍵并不在于走得早，而在于在整個行進的過程中都做好準備，這樣才能保證你走得快、走得穩(wěn)。

　　想走在前面嗎？那就先系緊鞋帶，做好準備吧！

　　找到一雙適合我的鞋，然后系緊鞋帶兒，這就是我跑得最快的原因。

　　——劉易斯