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溝通從“頭”開始 -管理資料

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  企業(yè)進化史上,很著名的一樣?xùn)|西是:鐵錘,

溝通從“頭”開始

。1985年,張瑞敏用它砸了76臺冰箱,向海爾人宣告品質(zhì)的重要;18年后,茅忠群用它砸了一面墻,向方太人宣揚溝通的可貴。

  茅忠群是睹物思人,從現(xiàn)實中隔開各部門的墻,聯(lián)想到橫在不同部門間,終導(dǎo)致本位主義的心理上的墻。他說,墻拆掉以后,就不再有墻里墻外之分,大家都是自己人,能夠更好地交流溝通,擦出創(chuàng)意的火花。此舉也是受美國康奈爾大學(xué)教授加里·埃文斯的啟發(fā)。埃文斯認(rèn)為“創(chuàng)意的中心往往是那些不同文化交匯的地方。當(dāng)各種知識、主意、工作方式碰撞或交融的時候,人們更容易產(chǎn)生新的靈感!

  其實,掃除溝通障礙的,并不是那堵坍塌了的墻,而是茅忠群表現(xiàn)出來的決心和決心下的行為。就好比讓海爾人意識到品質(zhì)重要性的,不是那76臺報廢了的冰箱,而是張瑞敏借“砸”這一行動傳達(dá)出的毅然決然。

  所以,要想溝通順暢,必須從“頭”做起。只有領(lǐng)導(dǎo)意識到溝通重要,宣傳溝通重要,并且親歷親為,下面的人才會以領(lǐng)導(dǎo)為表率,名正言順、底氣十足地敞開來溝通。簡單地說,領(lǐng)導(dǎo)想它通、讓它通,它才能通。通了,信任才能建立起來,人們心中那堵無形的墻才會逐漸瓦解。

  這方面最有影響力,也最具表率作用的,當(dāng)屬在眾多光環(huán)籠罩下的前GE領(lǐng)袖杰克·韋爾奇。雖然他頭上的某些光環(huán)正在質(zhì)疑聲中褪色,但從他在GE員工和公眾中所造成的影響來看,絕不失為一位卓越的溝通專家。傳記作家羅伯特·斯拉特說,在韋爾奇所有的管理秘訣中,積極交流的能力可能是最主要的,

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溝通從“頭”開始》(http://m.stanzs.com)。他的這種卓越能力,在他任職GE期間,表露無疑。

  首先,親歷親為。韋爾奇總是不遺余力地描述GE愿景,反復(fù)向員工灌輸GE的核心價值。對于各種溝通渠道,比如年度報告、致股民的信、新聞發(fā)布會,以及面對面的交談,他都運用得游刃有余。而在每年年底,他會給他的每一個直接報告者一份長達(dá)兩頁的評估,全部手寫。

  其次,上行下效。憑韋爾奇一人之力,并無法疏通整個龐大的GE。他的解決方法是:以身作則,將溝通變?yōu)橐粋串聯(lián)的過程。他的道理很簡單:每個管理者都會仿效他們上級的行為,而他們的下屬則依照他們的行為做相同的事。

  再次,群策群力。在20世紀(jì)80年代末創(chuàng)立的“群策群力”溝通論壇,是韋爾奇大力倡導(dǎo)的溝通“民主化”的產(chǎn)物。上至GE的高層管理者,下至最基層的員工,都可以在這個論壇上自由交換看法。下屬們可以任意挑釁自己的領(lǐng)導(dǎo),將各種問題和建議拋給他們解決。正像GE的信條卡片(GE會將企業(yè)的價值觀印制在一張所有員工都必須隨身攜帶的錢包大小的卡片上)寫的那樣,“GE的領(lǐng)導(dǎo)者……總是不折不扣地隨時接受任何渠道的信息……并致力于解決之道”。

  擁有上百年歷史、結(jié)構(gòu)龐大分散的GE,之所以能保持暢通、高效的溝通,韋爾奇功不可沒。他一邊用決心激勵著員工,讓員工明白強調(diào)溝通不是一句空話,他要看到實效;另一邊,他用實際行動告訴員工該怎么做,讓員工有效仿的榜樣和行動的支持。

  所以,砸倒那面墻后,茅忠群要做的還有很多。

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