中層管理人員在組織中不可更替，但他們往往受到的忽視或 最多，
中層管理者比創(chuàng)新者更重要
。在那些重視創(chuàng)新的行業(yè)和領域，如電腦游戲、軟件、咨詢、生物技術和營銷方面，中層管理人員對企業(yè)績效的影響非常明顯，其個人素質的影響遠遠高于角色分配，在促進創(chuàng)新方面發(fā)揮關鍵作用。然而，衡量中層管理人員和創(chuàng)新者相對貢獻的研究卻相當缺乏。研究者分析了電腦游戲行業(yè)發(fā)現(xiàn)，成功不僅依賴于創(chuàng)新主管經(jīng)理，還包括項目經(jīng)理的組織和協(xié)調大量預算的能力。早期的研究顯示，首席執(zhí)行官、首席財務官和其他高層管理人員對大型企業(yè)的影響是有限的。事實上，這些公司的高層職位只會引起財富800強公司業(yè)績小于5％的變化。
高層管理人員起著引導公司整體方向的作用，但他們在決定個別項目的選擇或如何運行方面，并不發(fā)揮主要作用，至少在電腦游戲業(yè)如此。這一結論可以推廣到所有以知識為本的行業(yè)中，而在這樣的行業(yè)，所有中層管理人員才是中流砥柱。
研究者使用多元跨級分類模型（MMCC）分析了854家游戲公司12年的運作發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)績如何變化，是由公司以什么方式聯(lián)合什么樣的人所決定的。研究者發(fā)現(xiàn)，是中層管理人員而不是創(chuàng)新者或公司戰(zhàn)略，造成了公司業(yè)績的關鍵性差異。因為高績效的創(chuàng)新者本身不足以造成業(yè)績差別，它還需要依靠中層管理人員來整合和協(xié)調其他創(chuàng)新者的工作。雖然創(chuàng)新者可能會拿出新游戲和新概念，但中層管理者發(fā)揮著更為重要的調配資源作用，他們有一種“選擇能力”。最好的管理者能夠同創(chuàng)新者合作無間，變計劃為現(xiàn)實，能有效激勵和促進團隊的“集體創(chuàng)造力”。
研究者建議，公司應更注重填補中層管理，搞清楚誰是最好的是并給予適當獎勵。
中層管理人員有一份“艱難的”工作。因為他們管理著有限的資源，不能控制每個人的行動，又要在必要時努力扭轉不聽話的員工，使其與公司前進方向一致以確保項目成功。因此最重要的是，企業(yè)要認識到，中層經(jīng)理在確保信息流通和創(chuàng)造力施展方面發(fā)揮著不可替代的作用。對手越多，競爭動力越小
新研究發(fā)現(xiàn)，比賽中運動員的數(shù)量增加會減少競爭的動力。研究者圍繞N效應（N-effect）進行了多項研究后發(fā)現(xiàn)，當比賽中競爭者的數(shù)目（N）增加，競爭的動力會下降，即使獲勝的概率保持不變。
研究人員考察了美國大學理事會公布的所有50個州的國家級SAT考試成績。他們發(fā)現(xiàn)，在某個考場聚集的考生越多，那個地方的SAT平均分越低。在另一項研究中，參與者進行一個簡單的測驗，結果再次支持這一假設：那些認為自己與10人競爭的參與者完成測驗的速度，要明顯快于那些以為自己和 100人比賽的人。
研究者說，原因在于社會比較的過程常常激勵個人競爭，當競爭對手數(shù)量增加，社會比較固有的人際過程擴散了�！皡⑴c者比較少的時候，人們可以預見和體驗自己和其他幾個人的社會比較，然而當面對大量的競爭對手時，預判比較就不那么可行了。所以在N較大的環(huán)境里，社會比較變得不那么重要，競爭的動力就減弱了，
管理資料
《中層管理者比創(chuàng)新者更重要》(http://m.stanzs.com)�！�這一發(fā)現(xiàn)對于經(jīng)營者有很大的啟示。例如有些人認為學校里每個班級有多少人無所謂，但事實上這非常重要，因為N效應告訴我們，學生數(shù)量太多會影響個體的競爭意識和學習動力。再比如，在一個大賣場里的銷售員要比只有少數(shù)幾個銷售員的分支機構生產(chǎn)率更低。別想太多，也別想太少
人們通常認為，倉促作出決定時使用的是快捷式和啟發(fā)式的思考方法，容易受到偏見和錯誤影響。如果能夠多考慮考慮就會做得更好。然而很少有人會想到，過度思考后做出的決定也可能導致錯誤的結果。無論是想得太少還是想得太多都是有問題的。
例如，為銷售團隊選擇電腦時，一個IT經(jīng)理可能會糾結于比較圖形功能和音頻質量的各種選擇，而實際上對他們而言唯一重要的因素是大小、重量和安全性。更糟的是，即使他們縮小范圍，管理人員仍然可以施加阻力，他們總是試圖要考慮市場上每一種電腦。但同樣糟糕的是經(jīng)理經(jīng)常會滑到?jīng)Q策思維的另一端，他們根本不動腦！
“很多管理者常常發(fā)現(xiàn)沒有足夠的時間去思考每一個方案或客戶群，那可能需要幾個月�！毖芯空哒f，“但往往把‘我們沒有時間做這些’矯枉過正為‘我們應該相信直覺’�！�
雖然所有優(yōu)秀的管理者都應該能在巨大壓力下果斷作出決定，但他們也會錯過良機，迅速作出決策時按習慣來。例如，一個經(jīng)理雇傭一個人僅僅因為他是否在面試時有良好的眼神接觸�！八运麄儧Q定永遠用這個標準，因為過去很有效�！毖芯空呓忉屨f，“但是他們不想想，欠缺眼神交流的人說不定會干得更好。有時當你按習慣作決定，事情可以做得妥妥當當，但那并不意味著這是最好的決定。如果你已經(jīng)十年不變地做某件事，可能是時候重新考慮一下，應該稍微多想想了。”
習慣的力量可能會讓人作出糟糕的決定。研究者讓幾位受試者一邊看電影一邊吃爆米花。一些人拿到新鮮爆米花，其他人拿到的則是一個禮拜前的老爆米花。研究人員發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)常邊看電影邊吃爆米花的受試者一樣若無其事地吃掉了陳爆米花—出于習慣。
不過，要找到完美的決策方法還有一段很長的路要走。“我們希望人們將繼續(xù)進行這方面的研究�！毖芯空哒f，“我們現(xiàn)在知道的是，人們有時想得太多，有時又想得太少。但我們仍然不知道思考到哪個程度才是正確的，這是一個尚未解決的迷人問題�！眲e再炫耀你的預測能力了
如果你在亞馬遜上買了一本卡爾維諾的短篇小說，網(wǎng)站通常會推薦你買一本庫爾特·馮內古特的書；如果你在TiVo公司訂購了《欲望都市》，它也許會給你繼續(xù)推薦一系列香艷的電影；如果你最近通過美國達美航空預訂了去伊斯坦布爾的機票，它將預測你會享受去比亞里茨的旅行……
我們常常遇到這樣的情況，商家們總是試圖通過分析我們的購買行為來作出預測和推薦，以便更好地打開銷路。然而根據(jù)密歇根大學的新研究，商家們并不如他們自詡的那般了解我們，因為人們對于“被預測”或“被貼上標簽”會本能地反感，因此預測消費者的偏好及行為的嘗試經(jīng)常以失敗告終。
在一項約200位大學生參與的實驗中，研究人員發(fā)現(xiàn)，人們對“被預測”的天然厭惡使企業(yè)難以準確了解消費者的需求。此外他們還發(fā)現(xiàn)，人們是否愿意被預測取決于人際環(huán)境是競爭的還是合作的。在競爭激烈的背景下，人們更可能對預測采取回避態(tài)度，表明自己真的沒有什么特別的口味和價值觀，視情況而定云云。發(fā)現(xiàn)輕微的預測企圖都會引發(fā)人們一些難以想象的深層次反應。
“我們的研究結果說明了消費者對于企業(yè)機關算盡的預測的潛在反應�！毖芯咳藛T說，“營銷商應該警醒。除非你絕對自信您的目標手中把你視為一個仁慈的合作伙伴，否則務必在炫耀您預測消費者行為的能力前三思！”