計(jì)劃并購的高管們常常向具有成功收購紀(jì)錄的收購者尋求見地，這不足為奇，
并購團(tuán)隊(duì)：小即是美
。畢竟，有效的并購交易可能成為企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀的因素之一，且資本市場也向來對那些擁有富有規(guī)劃、執(zhí)行和整合并購項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的高管的公司青睞有加。注意力常常集中在這樣一類公司身上，它們擁有強(qiáng)大而穩(wěn)定的并購團(tuán)隊(duì)，通常有著30～40位成員，足以應(yīng)付項(xiàng)目規(guī)劃中所發(fā)生的所有不測，如：前期篩選、法律結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)因素等。由于這類團(tuán)隊(duì)提供了自始至終的一條龍的項(xiàng)目服務(wù)，因此它們篩選潛在目標(biāo)的效率最高（針對每個(gè)兼并案提供大約8～10個(gè)目標(biāo)）；這種優(yōu)勢在企業(yè)需要在布局分散的行業(yè)中兼并大量小公司時(shí)，尤為明顯。
在不具有強(qiáng)大、穩(wěn)定并購團(tuán)隊(duì)的企業(yè)中，高管或許會想，這種大團(tuán)隊(duì)是否是成功并購的必要條件。我們認(rèn)為，這種大團(tuán)隊(duì)并不是進(jìn)行并購的必要條件。如果并購治理和執(zhí)行的基本要素已經(jīng)就位，則很多公司依靠那些按項(xiàng)目所需調(diào)配資源的小規(guī)模精英團(tuán)隊(duì)便可以成功完成并購。目前，我們正在針對并購問題進(jìn)行一系列高管訪談，我們碰到了很多擁有小型并購團(tuán)隊(duì)的公司，團(tuán)隊(duì)規(guī)模最小的只有2～3位核心成員，由并購負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的方式運(yùn)作。
實(shí)際上，至少對一些特定行業(yè)的企業(yè)來說，擁有小規(guī)模并購團(tuán)隊(duì)比擁有大團(tuán)隊(duì)更合適，當(dāng)然，這也取決于戰(zhàn)略并購機(jī)遇的多少。例如，可以想一想公用事業(yè)行業(yè)與軟件行業(yè)之間的區(qū)別。前者每年遇到的可并購目標(biāo)甚少，因此組建項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)足以評估相關(guān)機(jī)遇。該類公用事業(yè)性企業(yè)也不太需要高度規(guī)范的并購流程，畢竟他們常用的投資流程足以處理并購事項(xiàng)。即使公用事業(yè)性單位不具備規(guī)范的并購指導(dǎo)手冊，不能借之發(fā)現(xiàn)并篩選項(xiàng)目，項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的方式也提供了相對清晰的決策點(diǎn)。與之相比，軟件行業(yè)的大企業(yè)根據(jù)自身增長戰(zhàn)略的范圍，可以有成百上千個(gè)潛在收購目標(biāo)。對這類企業(yè)來說，篩選工作必須成為長期的日常性流程，需要利用更加規(guī)范的工具，以更加集中而合規(guī)的方式進(jìn)行。
難怪相對穩(wěn)定的行業(yè)的高管們在與我們的交談中表示，他們更傾向于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)。依靠這類團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，必須同時(shí)具有更加系統(tǒng)的基本并購準(zhǔn)繩。這類企業(yè)需要使用并購成功所需的基本工具，例如相對標(biāo)準(zhǔn)化的貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析（包括內(nèi)在價(jià)值及協(xié)同價(jià)值）、盡職調(diào)查清單以及整合團(tuán)隊(duì)章程。他們在一些關(guān)鍵領(lǐng)域也會遇到特有的挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性：無論采用怎樣的并購團(tuán)隊(duì)，企業(yè)戰(zhàn)略與并購項(xiàng)目之間的緊密聯(lián)系是成功的關(guān)鍵所在。尤其重要的是，運(yùn)用項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)式并購團(tuán)隊(duì)的公司必須在前期便剔除不具資格的潛在目標(biāo)，以便更好地利用稀缺資源。
治理：無論使用何種方式，企業(yè)必須具有清晰的決策路線，以便在競爭收購項(xiàng)目時(shí)采取迅速并客觀的舉措。具有強(qiáng)大而穩(wěn)定并購團(tuán)隊(duì)的公司通常擁有規(guī)范的并購決策方式，而這一方式與標(biāo)準(zhǔn)的投資決策有所不同。通常情況下，一個(gè)特定的并購委員會對項(xiàng)目實(shí)施操控，并在不同節(jié)點(diǎn)做最終決策。
使用小團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型并購方式的公司可能使用不很規(guī)范的流程。在通常情況下，他們采用普通的投資決策流程，并不會成立并購委員會。只要項(xiàng)目不多或管理層認(rèn)為項(xiàng)目小到在業(yè)務(wù)部門層面便足以解決的時(shí)候，這種模式比較有效，甚至能加快決策過程，
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《并購團(tuán)隊(duì)：小即是美》(http://m.stanzs.com)。例如，一家歐洲消費(fèi)品企業(yè)對待并購決策的方式與對待其他資本開支或投資決策的方式?jīng)]有什么不同。這種方式確保公司能夠評估每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會，使所有決策公平地競爭稀缺資源。組織：大型的企業(yè)并購團(tuán)隊(duì)能夠更迅速地完成交易，但是他們有時(shí)急于尋求下一項(xiàng)目，這一特點(diǎn)使他們忽略了對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略特點(diǎn)的考慮。我們注意到，在一些企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門的管理者由于受到了某個(gè)項(xiàng)目的影響以至于不能及時(shí)參加會議。
相比之下，項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的方式的關(guān)鍵在于小型核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由經(jīng)驗(yàn)極其豐富的交易執(zhí)行者組成，他們了解流程，同時(shí)還包括其他專業(yè)人員。由于已經(jīng)具備各種支持職能和業(yè)務(wù)部門的資源，這類高管能夠迅速組建團(tuán)隊(duì)。因此，通過利用業(yè)務(wù)部門、法律、IT、人力資源和銷售等職能部門以及與外部稅務(wù)和法律專職人員的網(wǎng)絡(luò)，他們調(diào)入相關(guān)專家，使評估與選擇的能力得到提升。
除具有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的職能專家(符合入組條件者)外，這類團(tuán)隊(duì)也不可避免地包括一些不具備并購背景的成員。這種情況的影響是，最初的流程或許不會很高效，但它同時(shí)會很靈活。多元化的團(tuán)隊(duì)成員們將帶來與收購的戰(zhàn)略或操作思路直接相關(guān)的各種專業(yè)知識。這一方式同時(shí)也使更多的企業(yè)人員參與到某個(gè)收購項(xiàng)目中來。最終，近乎所有的管理者都有機(jī)會參與交易團(tuán)隊(duì)，并在進(jìn)行戰(zhàn)略思考時(shí)將并購考慮在內(nèi)。小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的這一特點(diǎn)是一個(gè)長期優(yōu)勢 ——可以預(yù)見，這個(gè)優(yōu)勢掌控著整個(gè)機(jī)構(gòu)未來并購戰(zhàn)略對話的論調(diào)。
前期整合規(guī)劃：根據(jù)我們的觀察，多數(shù)企業(yè)在最終批準(zhǔn)項(xiàng)目前需要一些規(guī)范化的整合規(guī)劃。然而，他們不能為交易流程與目標(biāo)的最終整合提供任何明確關(guān)聯(lián)。該關(guān)聯(lián)因素的缺失可能會損害到并購戰(zhàn)略與經(jīng)營優(yōu)勢。無論采取何種并購方式，所有的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮確定一個(gè)明確的項(xiàng)目“負(fù)責(zé)人”以及整合經(jīng)理，后者負(fù)責(zé)在從盡職調(diào)查前到整合過程結(jié)束的整體流程中提供專項(xiàng)指導(dǎo)3。
由于并購項(xiàng)目不多的企業(yè)通常采用項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的方式，且它們并不設(shè)立長期的整合團(tuán)隊(duì)，因此這些因素更顯關(guān)鍵。在流程初期便堅(jiān)持討論整合事宜十分關(guān)鍵，因?yàn)樗鼤䦷椭髽I(yè)避免此后的意外事件。例如，一家歐洲的銀行機(jī)構(gòu)的并購負(fù)責(zé)人為整合事項(xiàng)專設(shè)了部門，以確保整合事項(xiàng)在流程初期便能夠得到關(guān)注。因此該團(tuán)隊(duì)能夠在討論的最初期便將項(xiàng)目的整合方式提上議程。這一點(diǎn)對于項(xiàng)目的盡職調(diào)查或結(jié)構(gòu)制定具有重大意義——它可以表現(xiàn)的截然不同，取決于收購方是希望將目標(biāo)完全整合還是或多或少地讓目標(biāo)獨(dú)立運(yùn)營。
持續(xù)學(xué)習(xí)：通過項(xiàng)目交易后或整合后的研討會，以及更新指導(dǎo)手冊等正式學(xué)習(xí)流程，對過去的項(xiàng)目溫故而知新，比僅僅通過處理這些項(xiàng)目而獲得的經(jīng)驗(yàn)更為重要。采取項(xiàng)目交易后和整合后正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃的企業(yè)，無論在定性指標(biāo)還是在股東總回報(bào)方面均比其他企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)越4。但我們發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)采取了正規(guī)的學(xué)習(xí)機(jī)制。
以比較隨意、且以項(xiàng)目為中心的方式對待項(xiàng)目交易后學(xué)習(xí)將對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。雖然這一隨意的學(xué)習(xí)方式能夠?qū)⑺械母吖鼙M可能地納入課堂，這是它的優(yōu)勢。但它仍需要更加正規(guī)的方式，使項(xiàng)目組成員分享一個(gè)項(xiàng)目交易和整合的心得，并將之應(yīng)用到下一個(gè)項(xiàng)目中，而不必完全依賴于某個(gè)項(xiàng)目組成員。以項(xiàng)目為中心的組織可能會在完成收購流程的每一步驟后開研討會，以便通過規(guī)范并記錄項(xiàng)目組在整體過程中的心得體會而使各個(gè)項(xiàng)目之間都具有一定的連續(xù)性。例如，一家歐洲的化工企業(yè)在完成并購后的12個(gè)月和24個(gè)月分別組織了研討會，討論包括流程質(zhì)量和業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況在內(nèi)的重要教訓(xùn)，并對團(tuán)隊(duì)的意見進(jìn)行記錄，以最終形成企業(yè)自己的并購指導(dǎo)手冊。
當(dāng)必要的因素均已就位，希望通過并購而成長的企業(yè)，不一定需要大型的公司并購團(tuán)隊(duì)。換一種方式，它們可以使用經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目執(zhí)行人，形成更小的、具備按需擴(kuò)大或縮小的核心并購小組。除了并購所創(chuàng)造的價(jià)值外，公司還可能就此成為更加靈活且經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)。