事業(yè)部制為美的搭起了龐大堅硬的骨架，細致入微的分權(quán)體系則使組織的每一寸肌膚都能夠自由地呼吸，

美的集團的組織微雕術(shù) (1)

    與國內(nèi)大多數(shù)熱愛創(chuàng)造傳奇的家電企業(yè)不同，一直頂著“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”頭銜的美的似乎有點過于“內(nèi)向”，但當(dāng)“明星們”遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩(wěn)健地邁向1000億的目標(biāo)。

    馬克·吐溫曾說過:“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。”美的的領(lǐng)導(dǎo)人何享健說:“如果有一天美的出現(xiàn)了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要么是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內(nèi)部管理體系出了問題�！�

    戰(zhàn)略上，美的一直堅持在自己最擅長的白電行業(yè)里深耕，不冒進，不貪心;管理上，龐大的美的有著精細到神經(jīng)元的分權(quán)體系，讓組織化整為零，成為一個個反應(yīng)敏捷的細胞體。同時，每個獨立細胞又時刻牽動著遍布組織內(nèi)部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。

    化整為零實行事業(yè)部制

    在企業(yè)的成長過程中，規(guī)模和效率是一對永恒的敵人，

管理資料

    對于美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷史上十分艱難的一年，也是關(guān)鍵性的一年。可以說，正是從突破困境的那個時候開始，美的逐漸顯露出未來領(lǐng)袖企業(yè)的氣質(zhì)。

    此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。

    但是，到了1996年、1997年時，美的雖然生產(chǎn)著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，可是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。

    為了克服體制性缺陷，美的高層管理團隊經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和論證，最終決定實行事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。

    在今天看來，這是個再清楚不過的正確決定了。但在當(dāng)時，對于像美的這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，去學(xué)習(xí)全球優(yōu)秀的家電企業(yè)中通行的事業(yè)部制，還是遭到了很多的質(zhì)疑。不巧的是，當(dāng)時距美的不遠的地方就剛剛發(fā)生過一起事業(yè)部制改造的失敗案例：華南另一家著名家電企業(yè)——萬寶，在進行事業(yè)制改造中遭遇滑鐵盧，總部放權(quán)直接導(dǎo)致公司變得一盤散沙。