- 相關(guān)推薦
海外并購八大失敗案例
海外并購八大失敗案例
中投投資黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至2008年10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。2007年底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，2008年9月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓
經(jīng)過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。2009年6月5日力拓集團(tuán)董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通
2008年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對于金融危機(jī)對西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
TCL收購湯姆遜
2004年7月，TCL多媒體(TMT)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL湯姆遜公司(TTE)。同一年，TCL集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致TCL集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運(yùn)營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是TCL集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場已經(jīng)為TCL集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
中海油并購優(yōu)尼科 2005年6月23日,中海油宣布以要約價185億美元收購美國老牌石油企業(yè)優(yōu)尼科石
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因?yàn)椤板X的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤�，并購方無論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)。”
騰中收購悍馬
2009年6月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。2010年2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍
2004年上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時雙龍汽車的主打產(chǎn)品是SUV和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司
2003年10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。2004年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，2005年國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人———花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對�；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場的限制。
【海外并購八大失敗案例】相關(guān)文章：
并購案例的個人總結(jié)09-05
并購案例析要05-02
車企海外并購:先謀后動05-02
曼達(dá)林基金助力中聯(lián)重科海外并購04-30
從一個失敗的銷售案例說起04-27
企業(yè)并購文獻(xiàn)綜述04-30
留學(xué)海外05-04