公共關(guān)系案例：娃哈哈與達(dá)能的爭(zhēng)議

娃哈哈與達(dá)能的爭(zhēng)議

媒體點(diǎn)評(píng)這場(chǎng)娃哈哈 vs 達(dá)能沖突的公關(guān)部分是“情與理的較量”，既悲且忿的動(dòng)情者是“民族品牌捍衛(wèi)者”娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后，冷冰冰講理者是“資本大鱷代理人”達(dá)能集團(tuán)亞太區(qū)總裁范易謀，雙方使出截然對(duì)立的公關(guān)策略，似乎在上演一場(chǎng)“公關(guān)版”的東西方文化沖突。于是乎，評(píng)論曰：不同的文化根源和文化思維造成不同公關(guān)策略。然則，沖突雙方的公關(guān)策略果真犯了各自的“民族主義”嗎？

我們一起來(lái)看看這則消息：2005年，百事可樂(lè)欲以300億歐元收購(gòu)達(dá)能的傳聞激起法國(guó)從上到下的反對(duì)，法國(guó)總理向法國(guó)公眾公開(kāi)表示，他已向達(dá)能公司CEO佛蘭克?里布保證，政府將盡一切可能“保護(hù)法國(guó)達(dá)能的利益，確保法國(guó)達(dá)能在法國(guó)的未來(lái)”。透視在中國(guó)無(wú)情揮舞資本大棒的達(dá)能，其法國(guó)文化根源和文化思維里也并不缺少“動(dòng)情”的公關(guān)策略基因。 “動(dòng)情還是不動(dòng)情，這是個(gè)問(wèn)題”，在這場(chǎng)沖突中找尋答案，不應(yīng)該障目在文化根源和文化思維，而是應(yīng)該分析沖突雙方擬定公關(guān)策略的商業(yè)思維，特別是深層的商業(yè)思維。 我們從這場(chǎng)沖突中雙方人物發(fā)表的部分媒體言論，多角度透視其中商業(yè)思維與公關(guān)策略的聯(lián)系。顯而易見(jiàn)的商業(yè)思維：這是一場(chǎng)達(dá)能對(duì)“娃哈哈系”非合資企業(yè)的收購(gòu)與反收購(gòu)之戰(zhàn)——“貴集團(tuán)欲收購(gòu)我們與貴集團(tuán)非合資企業(yè)的51%股份，??，員工亦是不會(huì)干的，公司的股權(quán)已是他們的命根子（宗慶后6月7日“公開(kāi)信”）。從這一商業(yè)思維看宗慶后的公關(guān)策略，“民族”和“悲情”的公關(guān)牌在民意上總是得分的，這是宗慶后“動(dòng)情”策略中奏效的部分。但是，在媒體和民眾體系里煽動(dòng)民族和悲情情緒并不能真正干預(yù)達(dá)能在訴訟和仲裁體系里追求法律和商業(yè)公平，從中國(guó)商務(wù)部的中立表態(tài)和國(guó)內(nèi)“精英階層”的觀點(diǎn)傾向都可以看出來(lái)，“宗慶后式公關(guān)”很難干擾商業(yè)游戲規(guī)則的理性思維，這是達(dá)能“不動(dòng)情”策略中奏效的部分。

若隱若現(xiàn)的商業(yè)思維：如果不能控制娃哈哈品牌，宗慶后可能推出新品牌，與達(dá)能競(jìng)爭(zhēng)——“如果這個(gè)條件不能滿足，他將會(huì)另起爐灶，另外建立品牌，扼殺合資企業(yè)原有的品牌”。（范易謀4月11日“上海新聞發(fā)布會(huì)”）。娃哈哈的市場(chǎng)主要在二線城市和農(nóng)村，如果宗慶后與達(dá)能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，爭(zhēng)奪的也是這塊戰(zhàn)場(chǎng)，這塊戰(zhàn)場(chǎng)上，“民族”和“悲情”的公關(guān)號(hào)召力是強(qiáng)勢(shì)和奏效的。同時(shí)，事件的炒作也暴露出娃哈哈集團(tuán)在商業(yè)合同誠(chéng)信上和宗慶后家族在利益博取過(guò)程中的各種疑云，達(dá)能對(duì)宗慶后的“潛伏”商業(yè)思維發(fā)動(dòng)“無(wú)情”絕地反擊的策略也是奏效的。

不容忽視的商業(yè)思維：這是一場(chǎng)是宗慶后對(duì)達(dá)能中國(guó)管理層的權(quán)力之戰(zhàn)，所爭(zhēng)奪的無(wú)非是對(duì)娃哈哈品牌的實(shí)際控制權(quán)——“由于本人無(wú)法忍受合資公司貴方兩位董事(即貴集團(tuán)亞太區(qū)總裁范易謀先生與中國(guó)區(qū)主席秦鵬先生)的欺凌與誣陷??，因此，不得不辭去娃哈哈與貴集團(tuán)合資的29家公司及10家二級(jí)公司的董事長(zhǎng)的職務(wù)”（宗慶后6月7日“公開(kāi)信”）。宗慶后的公開(kāi)信有“反貪官不反朝廷”的味道，要知道，達(dá)能集團(tuán)在娃哈哈合資公司中控股已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，如果不是范易謀對(duì)宗本人和他“衍生使用”娃哈哈品牌的行為一步步加緊束縛“過(guò)于無(wú)情”，恐怕這場(chǎng)沖突也不會(huì)以目前的形式爆發(fā)，宗慶后“動(dòng)情”公關(guān)的炮火更多是落在達(dá)能中國(guó)管理層身上。8月2日，達(dá)能集團(tuán)發(fā)布管理架構(gòu)調(diào)整方案，范易謀自2008年1月1日起將晉升為達(dá)能集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官，而他目前兼任的亞太區(qū)總裁很可能易人，如果“驅(qū)除范易謀”成功，宗的策略也是奏效了，那么，我們有可能看到雙方停戰(zhàn)妥協(xié)和利益瓜分的新局面——“無(wú)情”的范易謀似乎對(duì)此也早有預(yù)見(jiàn)：“我們覺(jué)得，我們還是能夠找到解決的方案，使宗慶后可以繼續(xù)在娃哈哈合資企業(yè)的管理層發(fā)揮他的作用” （范易謀4月11日“上海新聞發(fā)布會(huì)”）。

問(wèn)題

1.在這個(gè)案例中,娃哈哈實(shí)施了怎樣的公關(guān)策略?這些策略達(dá)到了什么樣的效果? 2.你認(rèn)為娃哈哈的做法有不足之處嗎?如果你是其公關(guān)經(jīng)理,會(huì)采取怎樣的公關(guān)策略?

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