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組織結構設計的五大要素和八大原則
問題背后的問題——組織結構變革設計
當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績逐漸下滑、產(chǎn)品質(zhì)量遲遲不能提高、浪費和消耗嚴重、新的管理措施總是難以實施、管理效率下降、員工不滿情緒增加等等諸多問題的時候，企業(yè)家們首先想到的是什么？常見的思考方式會認為，這些可能是人員素質(zhì)問題、激勵措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進一步的，或許還會認為是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需要重塑？于是，企業(yè)往往會采取執(zhí)行力培訓、文化重塑、戰(zhàn)略轉型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至會解聘和更換員工。
這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無法徹底解決問題。那么，究竟是什么困擾著企業(yè)的發(fā)展？我們需要找到問題背后的問題。
一、問題背后的問題——組織結構不合適才是根源
當企業(yè)出現(xiàn)病癥的時候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問題是，企業(yè)的組織結構不再適合企業(yè)的發(fā)展。
之所以容易被忽視，是因為在傳統(tǒng)的管理理論中我們通常認為，有很多合理的組織結構模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在組織結構設計的時候，企業(yè)家們會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J的組織結構形式。尤其是當看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結構時，企業(yè)家們會更加安心。
但是完美的組織結構理論背后，冰冷的現(xiàn)實時刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織結構。組織結構的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結構。
不同的戰(zhàn)略：組織結構是戰(zhàn)略實施的載體，戰(zhàn)略不同組織結構必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當危險來臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？
不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴大和能力的改變，組織結構也需要相應變革來適應組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應來保證生存，組織結構需要簡單，圍繞主要職能來設置部門，如果組織結構過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設置組織結構，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應的能力，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。就像人小的時候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當長大成人，如果再穿小時候的鞋，跑的過程中一定會受到束縛、疼痛難忍。
不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結構的特征。就像沙漠的干旱和風沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。
如果把企業(yè)視作人體，組織結構就像是骨架，當骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至會使某些部位無法正常運作。因此，當企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結構是否已經(jīng)不適合企業(yè)。
二、問題的表現(xiàn)——當組織結構不再適合企業(yè)
當組織結構不再適合企業(yè)的時候，會有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營業(yè)績下降、資金周轉不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織結構不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種，當出現(xiàn)這些病癥的時候，就說明組織結構需要進行變革了：
1．整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老總們會發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊等待請示問題，整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的經(jīng)驗和高超的解決問題的能力，或許企業(yè)暫時還不會出現(xiàn)大的問題，但當企業(yè)的正常運轉都要依賴領導的推動時，企業(yè)其實是處于一種非常危險的狀態(tài)。長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能及時解決的問題積累下來，一個個未能得到有效解決的問題就會逐漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。
為什么會這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題嗎，還是員工的能力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)發(fā)展？
其實，真正的問題在于組織結構已經(jīng)不適應組織的發(fā)展。
1）部門職能界定不清晰
部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，新增的職責沒有清晰界定歸屬部門，因此會造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會使基層員工無所適從，遇到事情要逐個請示一遍，當不同的管理者給出的要求和方法不一致的時候，下屬要么就是等待管理者統(tǒng)一意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級管理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會降低企業(yè)運行的效率，而且往往會增加很多不必要的會議。大家都不管的職責往往是工作難度大、不容易做出成果的工作，為了推動這些職責的落實，也往往會需要領導者進行大量的協(xié)調(diào)工作。
另一方面是因為部門職責過粗，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進行細分或深化，造成部門職責與企業(yè)發(fā)展不匹配。由于職責不落實，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領導需要處理的例外工作。
2）授權不足
授權不足是指部門和崗位的責權利不匹配，各部門擁有了職責卻沒有相應的權力，因此需要請示的事情反而更多了。授權不足一種可能是因為沒有賦予中層經(jīng)理相應權力；另一種可能是由于領導者的工作習慣、工作作風還沒有完全轉變，所以雖然在書面上進行了授權，但在實際運行中仍然需要大量的請示和匯報。
3）缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機制
在組織結構設計時，企業(yè)普遍重視的是垂直的職責分工設計，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機制的設計。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機制會使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會產(chǎn)生大量的需要決策的事項上報給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當設立分管領導來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運營的效率，減少部門之間的壁壘。
2．企業(yè)運行出現(xiàn)漏洞，一管就死，一放就亂
很多老總在關于集權還是分權的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果放權，就會出現(xiàn)漏洞；如果完全集權，又會影響下屬主觀能動性的發(fā)揮，嚴重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。
1）監(jiān)督職能弱化
企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時由于人數(shù)較少，管理相對簡單，主要依靠的是老板的目視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)督和制約的職能相對弱化。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監(jiān)督來實現(xiàn)“法治”。否則就會出現(xiàn)一管就死、一放就亂的尷尬現(xiàn)象。
企業(yè)關鍵的職能需要加以制約和監(jiān)督，如果缺乏監(jiān)督，會造成企業(yè)生存發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實質(zhì)就是控制，即監(jiān)督、檢查執(zhí)行部門的工作，使之按照規(guī)定的標準行事，及時校正偏差，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。組織結構設計中常見的錯誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門管理，把審計部門合并到財務部門管理等等。
2）過于強調(diào)監(jiān)督和制衡
很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設，過于強調(diào)監(jiān)督和制衡，甚至除了設置專門的監(jiān)督機構以外，還將很多部門職能分離，重復設置到不同的機構里，以起到互相監(jiān)控的作用。
任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當成管理，當一個企業(yè)過分強調(diào)審計和監(jiān)督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多。監(jiān)督和制衡過多往往會導致組織結構龐雜，責任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務不清，關系復雜。
3）決策權沒有分層設計
企業(yè)關于各項事務的決策權需要分層設計，即建議權、草案權、審核權、審批權、監(jiān)督權等權力分別賦予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是因為決策權沒有分層設計，造成要么領導負責決策，一管到底；要么權力整體下放，領導無法監(jiān)控。
3．新的管理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折
令老總們經(jīng)�？鄲赖牧硗庖环N現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我已經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無動于衷 ”。在這種情況下，老總是整個企業(yè)的發(fā)動機，要不停的想出新的措施來推動企業(yè)前進。但新的管理措施卻往往很難落實，即使落實了也很難堅持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。
這主要是由于缺少相應的企業(yè)管理部門，尤其是缺少對制度和流程進行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實過程中缺少監(jiān)督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動機構，發(fā)動機的馬力再強勁也不能驅(qū)動汽車前進。
三、問題的解決——如何設計合適的組織結構
雖然有很多關于組織結構設計的理論，但在現(xiàn)實的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結構才是合適的？理論上完美的組織結構，為何卻難以實施？如何設計合適的組織結構？
1.時刻牢記一條法則和八大原則
一條法則就是德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。
組織結構的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的分工與協(xié)作的安排，組織結構的設計要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結構模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運營效率，就是合適的組織結構。且不可迷信所謂先進的組織結構模式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結構。
八大原則是指：
服務戰(zhàn)略和目標的原則；
專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）；
分工協(xié)調(diào)原則
有效管理幅度原則
層級原則
集分權原則
責權對等原則。
這八條原則是組織結構設計的基本原則，已有許多相關的論述，在此不再贅述。
2.注意組織結構設計的五大要素
組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。
1）職能結構：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。
設計職能結構包括兩個層次，一是基http://http://m.stanzs.com/news/55C9D903B02C7701.html于公司關鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再增加對于關鍵控制點的檢查和控制，即構成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設計，這往往是設計崗位職能的依據(jù)。
2）層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。
管理層次是從最高管理機構到最低管理機構的縱向劃分，其實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主要是各種決策權在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。
一般的，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復雜性、公司集權程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結果會導致信息失真、決策緩慢、反應遲鈍、官僚主義嚴重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。
3）部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結構進行分析。
部門結構的設計有三個方面，首先是依據(jù)一級職能設立部門，在設立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標統(tǒng)一原則、指標均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。
其次是部門之間的橫向關系設計，部門關系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關系的重要手段，制約機制的設計就是從反面來預防部門行為偏離航向。
最后是部門內(nèi)部結構的設計，包括部門二級職能劃分和崗位設置。崗位設置需要依照以下原則進行：因事設崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。
4）職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。
職權設計就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權關系，把各類型的職權合理分配到各個層次和部門，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權結構。職權設計主要包括：
? 按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應職權；
? 按照在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關系，各自享有的相應職權，如決定權、確認權、協(xié)商權
? 按照有關部門之間的橫向制約關系所確定的監(jiān)督權
職權設計成功的關鍵在于設計一個能夠在組織運作過程中發(fā)揮優(yōu)勢的動態(tài)模型，能夠及時根據(jù)環(huán)境變化，作出適當?shù)淖晕倚迯团c調(diào)整。其難點在于參謀職權和職能部門職權的設計。
5）管理流程：是指組織結構不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。
3.遵循組織結構設計的流程
組織設計是一個系統(tǒng)工程，進行企業(yè)組織設計時，要在總體上進行把控，進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設計的總體流程框架如圖：
1） 組織結構設計前期
這一階段主要是判斷和分析當前組織結構的問題所在，并明確組織結構變革設計的方向和目標。
首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標，從而為組織結構變革設計確定最基礎的原則； 然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結構的外部因素；
最后結合公司關鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結構的診斷結論：企業(yè)的組織結構有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進行改進。
2） 組織結構設計中期
這一階段主要是按照前期分析的結果，遵照組織結構設計“八大原則”，對職能結構、層次結構、部門結構、職權結構和管理流程進行詳細設計。
總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關系、橫向協(xié)調(diào)關系和監(jiān)督制約關系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結構既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動的適應性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務的正常開展。
3） 組織結構設計后期
組織結構設計的后期主要是對設計方案進行模擬運行和風險分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實施方案。
組織結構變革的風險主要在于既得利益群體的反彈、舊習慣的慣性、業(yè)務開展受阻、人員能力與新的組織結構不匹配等等。
通過對設計方案進行模擬運行，可以考量新的流程是否順暢、組織內(nèi)部溝通關系是否過于復雜等，能夠發(fā)現(xiàn)設計方案的不足之處。
組織結構調(diào)整會帶來資源重新調(diào)配。因此，在對組織結構設計方案進行模擬運行的時候，還要看到對相應的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構拆分對設備集中使用的效率的影響；關鍵的人力資源的拆分等。最關鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結構，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。
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