管理人員年終獎(jiǎng)金分配方案范文

　　為了確保工作或事情能高效地開(kāi)展，就常常需要事先準(zhǔn)備方案，方案是闡明具體行動(dòng)的時(shí)間，地點(diǎn)，目的，預(yù)期效果，預(yù)算及方法等的企劃案。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？以下是小編為大家收集的管理人員年終獎(jiǎng)金分配方案范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

管理人員年終獎(jiǎng)金分配方案范文1

　　為了進(jìn)一步發(fā)揮獎(jiǎng)金杠桿作用，完善公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理制度，推動(dòng)公司全面發(fā)展，在降低生產(chǎn)成本方面更好地挖掘人的潛力，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，我們根據(jù)前期發(fā)放獎(jiǎng)金的具體情況，進(jìn)一步完善了獎(jiǎng)金考核和分配方案。

　　一、各類(lèi)人員獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例

　　在一般情況下，根據(jù)指標(biāo)完成情況和工作責(zé)任兩個(gè)因素確定內(nèi)部獎(jiǎng)金分配比例，即主要職務(wù)（工種）高于輔助職務(wù)（工種）；繁重勞動(dòng)高于輕便勞動(dòng)；復(fù)雜勞動(dòng)高于簡(jiǎn)單勞動(dòng)。例如，第一層次的獎(jiǎng)金是生產(chǎn)者和生產(chǎn)管理者；第二層次的獎(jiǎng)金是主要經(jīng)營(yíng)者和后勤管理者；第三層次的獎(jiǎng)金是一般后勤人員和輔助人員。

　　公司人員分類(lèi)

　　1、管理線：是指從事公司高層決策的管理人員和從事行政、財(cái)務(wù)、人事等工作的工作人員。具體包括主管生產(chǎn)、設(shè)備、財(cái)務(wù)等方面的副總以上級(jí)別的人員和辦公室、財(cái)務(wù)部、人事部等部門(mén)的工作人員。

　　2、生產(chǎn)線：是指直接從事生產(chǎn)活動(dòng)和管理生產(chǎn)的人員。包括煉鐵、燒結(jié)、球團(tuán)等廠的`所屬人員。

　　3、輔助線：是指直接服務(wù)或協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠生產(chǎn)活動(dòng)的人員。包括總調(diào)、質(zhì)檢、安全、法監(jiān)、車(chē)隊(duì)、技術(shù)裝備、場(chǎng)管、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)等部門(mén)。

　　二、獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定

　　獎(jiǎng)勵(lì)總額是指將工資收入以外的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核收入作為公司全體員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金。有以下幾種主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核：

　　1、按月工資總額減去應(yīng)發(fā)工資（不包括加班工資）的余額提取獎(jiǎng)金，公式為：

　　獎(jiǎng)金總額={計(jì)劃工資總額（110萬(wàn)元）-應(yīng)發(fā)工資（不包括加班工資）}x計(jì)獎(jiǎng)比例（100%）

　　獎(jiǎng)金總額應(yīng)隨公司應(yīng)發(fā)工資水平而波動(dòng)。

　　2、按月度產(chǎn)量的超額程度計(jì)提獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金按照目標(biāo)產(chǎn)量的超額程度等比例提取。公式為：

　　月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量-月度目標(biāo)產(chǎn)量（25000噸）} x計(jì)獎(jiǎng)比例（40元/噸）

　　3、按照備品備件節(jié)約量的一定比例提取獎(jiǎng)金總額，主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)員工在生產(chǎn)過(guò)程中因節(jié)約備品備件而做出的貢獻(xiàn)。公式為：

　　獎(jiǎng)金總額={月度備品備件消耗定額（100萬(wàn)元）/月目標(biāo)產(chǎn)量（25000噸）}-{月度實(shí)際備品備件消耗額/月實(shí)際產(chǎn)量）x計(jì)獎(jiǎng)比例（1000元/噸）}

　　4、按入爐焦比節(jié)約程度提取獎(jiǎng)金總額，主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)員工在生產(chǎn)過(guò)程中因節(jié)約燃料而做出的貢獻(xiàn)。公式為：

　　月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的入爐焦比-月度目標(biāo)入爐焦比(560kg/t）} x計(jì)獎(jiǎng)比例 (3000元)

　　三、部門(mén)獎(jiǎng)金分配原則確定

　　采取系數(shù)法進(jìn)行分配。

　　系數(shù)法是在按崗位進(jìn)行勞動(dòng)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門(mén)員工勞動(dòng)強(qiáng)度或工作量大小、勞動(dòng)技術(shù)含量高低和部門(mén)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任大小確定部門(mén)的獎(jiǎng)金系數(shù)；然后根據(jù)部門(mén)完成任務(wù)的情況，按系數(shù)進(jìn)行分配。

　　部門(mén)獎(jiǎng)金額= 公司獎(jiǎng)金總額x部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

　　部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

　　1、副總辦公室 0.0237 ，2、煉鐵廠0.4150 ，3、燒結(jié)廠0.1305 ，4、總調(diào) 0.0297 ，5、技術(shù)裝備 0.0137 ，6、質(zhì)檢 0.0525 ，7法監(jiān) 0.0333，8、采購(gòu) 0.0228

　　9、機(jī)修車(chē)間0.0731 ，10、動(dòng)力車(chē)間 0.0351 ，11、車(chē)隊(duì) 0.0509，12、安全 0.0059 ，13、倉(cāng)庫(kù) 0.0091，14、場(chǎng)管0.0157 ，15、球團(tuán)廠0.0636 ，16、辦公室0.0157 ，17財(cái)務(wù)0.0065 ，18人事0.0033 。

　　部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)的調(diào)整，依據(jù)公司最高決策層的決定執(zhí)行。

　　四、個(gè)人獎(jiǎng)金分配原則確定

　　1、部門(mén)在分配個(gè)人獎(jiǎng)金時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位貢獻(xiàn)的大小和個(gè)人完成任務(wù)的情況確定崗位的獎(jiǎng)金，公司一般情況下不干預(yù)部門(mén)對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)金的分配。

　　2、反對(duì)部門(mén)預(yù)留部分獎(jiǎng)金以作經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的做法。部門(mén)不得將預(yù)留的獎(jiǎng)金存入部門(mén)負(fù)責(zé)人或其他員工賬戶。

　　3、部門(mén)負(fù)責(zé)人（包括副職）的獎(jiǎng)金不能高于本部門(mén)人平獎(jiǎng)金的4倍。

　　4、獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行人員定編制度。在現(xiàn)有人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，獎(jiǎng)金發(fā)放不再考慮各部門(mén)增加和減少人員數(shù)量，即以現(xiàn)有人員數(shù)量作為計(jì)獎(jiǎng)依據(jù)之一。

　　五、本辦法從發(fā)文之日起執(zhí)行，以前有關(guān)獎(jiǎng)金的規(guī)定同時(shí)廢止。

管理人員年終獎(jiǎng)金分配方案范文2

　　轉(zhuǎn)眼又到年終了，通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎(jiǎng)金的習(xí)慣，年終獎(jiǎng)對(duì)大家來(lái)說(shuō)可謂是愛(ài)恨交加，然而年終獎(jiǎng)金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使得獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理？這是時(shí)下每個(gè)企業(yè)都要考慮的問(wèn)題。

　　實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開(kāi)放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。

　　封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案

　　步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。

　　根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。

　　第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。

　　舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。

　　第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。

　　舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%.如下表所示。

　　第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。

　　舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；2.5%～5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%～7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類(lèi)推。

　　步驟二：確定企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)效系數(shù)。

　　部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門(mén)對(duì)企業(yè)的'戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)�？紤]到部門(mén)之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過(guò)對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.通常各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

　　舉例：某企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

　　步驟三：確定部門(mén)獎(jiǎng)金包。

　　舉例：假如某部門(mén)A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門(mén)A的獎(jiǎng)金系數(shù)。

　　步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。

　　1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；

　　2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例；

　　3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4. 步驟五：將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位。

　　將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算），匯總。

管理人員年終獎(jiǎng)金分配方案范文3

　　一、目的

　　為充分發(fā)揮員工的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，健全公司的薪資福利體系，進(jìn)一步提高集團(tuán)總部員工的工作效率，使公司整體經(jīng)營(yíng)更上一個(gè)新臺(tái)階，保障獎(jiǎng)金發(fā)放有章可循，特制訂辦法。

　　二、適用范圍

　　總部各部室所有管理人員。試用期員工三個(gè)月內(nèi)無(wú)獎(jiǎng)金。

　　三、分配原則

　　1、秉持客觀、公平、公正、合理的.原則。

　　2、堅(jiān)持鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。

　　四、分配辦法

　　1、核算時(shí)間

　　20xx年元月1日至20xx年6月30日，每月出勤天數(shù)超過(guò)22天算作一個(gè)自然月度，1-6月累計(jì)總月數(shù)為獎(jiǎng)金發(fā)放的總時(shí)間。例如：?jiǎn)T工A1-6月每月出勤都超過(guò)22天，他的獎(jiǎng)金發(fā)放月數(shù)為6個(gè)月。

　　2、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)

　�。�1）高層、中層管理人員由董事長(zhǎng)確定獎(jiǎng)金基本發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，高層為4000元/月，中層的為3000元/月，并根據(jù)實(shí)際工作能力及工作完成情況進(jìn)行最終確定核算標(biāo)準(zhǔn)；

　　（2）各部門(mén)根據(jù)崗位配置情況、現(xiàn)有人員任職資格來(lái)確定各部門(mén)主管崗位人員，主管人員獎(jiǎng)金基本發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)初步定為1500元/月，一般員工獎(jiǎng)金基本發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)初步定為1000元/月。具體核算標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合員工任職資格、工作能力、工作態(tài)度、工作完成情況進(jìn)行考核得分，具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下：

　　獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)=獎(jiǎng)金基本發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)x考核系數(shù)。各部門(mén)根據(jù)部門(mén)人員考核得分，得出以下等級(jí)：

　　優(yōu)-考核系數(shù)為1.0，良-0.8，合格-0.6，基本合格-0.5 五、職責(zé)與流程

　　1、董事長(zhǎng)確認(rèn)各中、高層領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)人員進(jìn)行考核、并確定獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)，并將最終評(píng)定結(jié)果報(bào)至人力資源部；

　　2、人力資源部匯總評(píng)定結(jié)果并按照各員工實(shí)際考勤進(jìn)行核算獎(jiǎng)金額；

　　3、審計(jì)法律部對(duì)獎(jiǎng)金額進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)，和人力資源部確定最終獎(jiǎng)金額，上報(bào)董事長(zhǎng)進(jìn)行審批。

　　4、集團(tuán)總部人員獎(jiǎng)金額報(bào)董事長(zhǎng)審批后，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。

　　本辦法自xx年xx月xx日實(shí)施。

管理人員年終獎(jiǎng)金分配方案范文4

　　步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。

　　根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定能夠發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。

　　第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的必須比例。

　　舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的'年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。

　　第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不一樣的利潤(rùn)段采用不一樣的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。

　　舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%。如下表所示。

　　第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高證明公司盈利的潛質(zhì)強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。

　　舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；2.5%～5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%～7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類(lèi)推。

　　步驟二：確定企業(yè)各部門(mén)方法貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)效系數(shù)。 部門(mén)方法貢獻(xiàn)系數(shù)是證明企業(yè)各部門(mén)對(duì)企業(yè)的方法貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門(mén)的方法貢獻(xiàn)潛質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。思考到部門(mén)之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不好將各部門(mén)方法貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過(guò)對(duì)各部門(mén)的方法貢獻(xiàn)潛質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠?qū)⒔M織內(nèi)的各部門(mén)方法貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，方法貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門(mén)的方法貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)方法、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

　　舉例：某企業(yè)各部門(mén)方法貢獻(xiàn)系數(shù)。

　　步驟三：確定部門(mén)獎(jiǎng)金包。

　　舉例：假如某部門(mén)A對(duì)公司方法貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門(mén)A的獎(jiǎng)金系數(shù)。

　　步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。

　　1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；

　　2、我們能夠按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例；

　　3、管理層根據(jù)實(shí)際狀況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)聯(lián)，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4。

　　步驟五：將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位。

　　將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也能夠根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算），匯總。

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