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優(yōu)化基層組織形式強(qiáng)化薪酬激勵約束
隨著某公司資產(chǎn)區(qū)域化重組不斷深入推進(jìn)，2012年以來，下屬A分公司先后進(jìn)行了三次大的重組整合，分公司員工構(gòu)成和利益分配、訴求愈發(fā)復(fù)雜多樣。尤其是原B分公司市場化員工的加入，導(dǎo)致分公司市場化員工隊(duì)伍的管理難度上升，流失率增大，員工隊(duì)伍極其不穩(wěn)定。為切實(shí)解決這些實(shí)際問題，自2013年初，A分公司從各方面進(jìn)行大膽嘗試，通過盤活整體人力資源，提高單個員工的工效，滿足公司未來5年的用工要求。
一、靈活使用分權(quán)授權(quán)激勵技巧
在實(shí)際運(yùn)用中如果授權(quán)得當(dāng)，無論是管理者還是被授權(quán)員工本人均可受惠。A分公司管理層更多地是看重這個管理技巧的內(nèi)在激活能力：在各作業(yè)區(qū)進(jìn)行崗位工作分配時，打破身份界限，對市場化和合同化員工一視同仁，在工作量、崗位重要程度、參與程度、工作標(biāo)準(zhǔn)上同等對待，通過任職能力的差異篩選優(yōu)秀市場化員工更多地參與到管理和專業(yè)技術(shù)崗位上來，改變了市場化員工只在操作崗位上的用工格局中：如資料管理、報告總結(jié)的編寫、技術(shù)方案的編制等時�？梢钥吹绞袌龌瘑T工的身影。并且他們中的優(yōu)秀分子和合同化用工一起競聘班組長、擔(dān)任應(yīng)急值班人員，滿足了這部分員工的事業(yè)心和成就感，讓他們看到了自己在企業(yè)內(nèi)部的上升格局還很大。
二、基層工作同臺競爭共同合作
以甲作業(yè)區(qū)為例：作業(yè)區(qū)的崗位設(shè)置嚴(yán)格按照公司“區(qū)域化”建設(shè)方案執(zhí)行，設(shè)有管理崗、機(jī)械作業(yè)崗、電氣作業(yè)崗。明確作業(yè)崗崗位職責(zé)為綜合值班、設(shè)備維修、屬地管理和資料管理四個方面，并建立了符合作業(yè)區(qū)特色的量化考評體系，并以此作為作業(yè)區(qū)應(yīng)急值班人員津貼分配和全員績效考核的依據(jù)。同時為讓單T種的操作技能員工平穩(wěn)順利過渡到綜合作業(yè)的作業(yè)崗，機(jī)械作業(yè)崗又劃分機(jī)械專業(yè)、壓縮機(jī)專業(yè)、工藝和計(jì)量專業(yè)，電氣作業(yè)崗劃分為電氣專業(yè)和儀表自動化專業(yè)。在六個細(xì)分專業(yè)中開展班組長竟聘，合同化、市場化員工公平、公正、一視同仁，同臺競爭。從竟聘的結(jié)果來看，其中三個專業(yè)的班組長是由市場化員工擔(dān)任，占到了專業(yè)數(shù)量的一半。市場化員工在班組長崗位的成功競聘，讓他們的工作能力和工作成果上得到了組織上的承認(rèn)。
另外，為了適應(yīng)站場調(diào)度主要負(fù)責(zé)應(yīng)急值班的工作任務(wù)變化，優(yōu)化了調(diào)度倒班方式：將原先由專崗、四班兩倒、倒班人員都是市場化員工的倒班方式，改為現(xiàn)在的兼職、三班兩倒、合同化和市場化都參與倒班的方式。增進(jìn)溝通和交流，讓市場化員工更多地感受到組織的認(rèn)可、同事的尊重、個人的自我實(shí)現(xiàn)。通過公開公平的選拔，19名作業(yè)人員中有11人將同時負(fù)責(zé)原油站、天然氣分輸站的綜合應(yīng)急值班工作，市場化員工的自信心、責(zé)任心明顯增強(qiáng)，工作積極性、主動性明顯提高。
三、績優(yōu)者積極穩(wěn)定，績差者有壓力動力
一是為避免考核走形式，體現(xiàn)公平公正的原則，在員工績效考核強(qiáng)制引入正態(tài)分布規(guī)則。要求各單位根據(jù)員工人數(shù)，按照考核分?jǐn)?shù)大于等于95分的人數(shù)不超過20%進(jìn)行考核。季度考核結(jié)束后，在各部門內(nèi)公布考核結(jié)果，無異議后進(jìn)行獎金兌現(xiàn)。員工年度考核則結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績類、周期性目標(biāo)達(dá)成類（周期性目標(biāo)考核）、能力素質(zhì)類及控制類四大類考核結(jié)果，按照要求的比例進(jìn)行匯總，公示無異議后進(jìn)行獎金兌現(xiàn)。二是每半年進(jìn)行一次優(yōu)秀市場化員工評選考核。優(yōu)秀名額按照機(jī)關(guān)和基層各單位市場化員工人數(shù)的30%進(jìn)行分配，考核方案由各評選單位結(jié)合實(shí)際情況自行制定。機(jī)關(guān)按照民主推薦的方式進(jìn)行選拔，評委由各科室負(fù)責(zé)人和兩名員工代表組成。參選人現(xiàn)場崗位述職后，評委根據(jù)員工業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、日常表現(xiàn)三個方面進(jìn)行綜合打分，當(dāng)場宣布評選結(jié)果，公示無異議后報人事部門�；鶎拥目荚u方式采用360度評價，更為靈活。考核內(nèi)容包括崗位業(yè)務(wù)技能水平、工作業(yè)績、工作表現(xiàn)三大部分。其中崗位業(yè)務(wù)技能水平占40%；工作業(yè)績占30%，由基層領(lǐng)導(dǎo)從執(zhí)行力、主動性、日�？己诉M(jìn)行綜合評價；工作表現(xiàn)占30%，由每個參選人對其他參選人就勞動態(tài)度、安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律幾個方面進(jìn)行民主打分，評選結(jié)果公示無異議后報送人事部門。評選考核都要求體現(xiàn)公平、公開、公正的原則。分公司根據(jù)考核評選結(jié)果，從市場化薪酬總額中提取部分金額進(jìn)行獎勵，并在分公司范圍內(nèi)進(jìn)行表彰，從物質(zhì)和榮譽(yù)兩個方面進(jìn)行鼓勵。
通過季度、半年度績效考核兌現(xiàn)獎金和優(yōu)秀市場員工評選活動對薪酬總額的重新分配，使績優(yōu)者獲得更多的報酬和獎勵，體現(xiàn)了獎金獎優(yōu)罰懶的經(jīng)濟(jì)杠桿作用。鼓勵績優(yōu)員工的同時，一定程度上也激發(fā)了績差員工的工作積極性，打破了多年來干多干少、干好干壞一個樣的大鍋飯分配方式，讓市場化員工真正體會到多勞多得、付出就有回報的薪酬激勵作用。
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