我國產(chǎn)業(yè)整合并購研究畢業(yè)論文

　　摘要：當前，由于競爭以及產(chǎn)業(yè)自身的需要，企業(yè)界正在形成一種通過產(chǎn)業(yè)整合并購來推動企業(yè)持續(xù)增長的新的擴張模式。本文主要探討了產(chǎn)業(yè)整合并購的基礎和其存在的主要模式，以及企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)整合并購所必須關注的關鍵性因素。

　　關鍵詞：產(chǎn)業(yè)整合；價值鏈；產(chǎn)業(yè)鏈

　　以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合正在成為中國資本市場上的一個新熱點。據(jù)國際著名數(shù)據(jù)公司ThomasFinancials的統(tǒng)計數(shù)字顯示,1997年到2001年這五年間,中國企業(yè)收購兼并的個案以每年16%的速度在增長,并購交易額每年的增長速度達38%,并于2000年達到了500億美元之巨。在2002年,出現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)整合為模式的戰(zhàn)略性并購活動,無論是一汽和天汽的合并,還是中國民航管理部門推出的以國內(nèi)三大航空公司為核心,吸收合并其余多家地方性航空公司,組建東航、國航、南航三大航空集團的整合計劃,都充分體現(xiàn)了這一點�？梢哉f,中國企業(yè)正進入一個產(chǎn)業(yè)整合的年代。那么,推動這一切的根本原因又是什么呢?

　　一、產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)濟理論基礎

　　20世紀30年代,美國著名經(jīng)濟學家科斯在其經(jīng)典論著《企業(yè)的性質(zhì)》中提出了“交易成本”理論。他認為市場當事人每完成一筆交易,都要承擔相應的交易費用,正是因為交易費用恒不為零的特性,作為市場替代物的企業(yè)由此產(chǎn)生并發(fā)展起來。同理,由企業(yè)配置生產(chǎn)要素也對應有行政成本、管理成本等形式的交易費用,所以產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)傾向于整合中集中發(fā)展�！爱敼芾砩系膮f(xié)調(diào)比市場機構的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的生產(chǎn)成本和較高的利潤時,多單位合并而成的企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司”(錢德勒)。也就是說,由于交易成本的降低;或按照協(xié)同效應理論來說,由于存在規(guī)模效應、市場整合效應等協(xié)同作用,企業(yè)的本性趨向于不斷膨脹,而以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合就是企業(yè)增長和擴張的模式之一。

　　從產(chǎn)業(yè)結構變化的角度來看,哈佛商學院著名教授邁克爾.簡森(MichaelJensen)認為,一個行業(yè)產(chǎn)生伊始,由于技術創(chuàng)新等帶來的高額回報率會吸引大量的資金和企業(yè)進入,推動行業(yè)迅速發(fā)展并走向成熟,最終行業(yè)內(nèi)會形成過剩的生產(chǎn)能力。解決行業(yè)過剩生產(chǎn)能力需要有一個企業(yè)退出機制,而由于退出壁壘的存在,企業(yè)不會自行退出,更多的退出是通過兼并收購來實現(xiàn),其中包括立足于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進行的整合性并購和行業(yè)外企業(yè)的進入性并購。

　　二、產(chǎn)業(yè)整合并購模式

　　通過產(chǎn)業(yè)整合來實現(xiàn)企業(yè)不斷增長的發(fā)展模式在國外由來已久。早在19世紀80年代,洛克菲勒就通過兼并40多家石油公司,創(chuàng)建了控制石油勘探、生產(chǎn)、分銷和市場的寡頭企業(yè)一StandardOilTrust公司。我國資本市場上著名的“新疆德隆”,也是完全通過產(chǎn)業(yè)整合而發(fā)展起來的。特別是在中國加入WTO以來,中國企業(yè)界在產(chǎn)業(yè)整合方面出現(xiàn)了很多新的動向和趨勢,逐漸形成了以德隆、華立、復星等為代表的通過對整個行業(yè)的整合來推動企業(yè)不斷增長的新的發(fā)展模式。

　　,我國絕大多數(shù)行業(yè)由于自身的特點和發(fā)展的需要,都已經(jīng)開始進行一些大規(guī)模的行業(yè)性質(zhì)的整合重組。其中,最具代表性的行業(yè)有銀行、汽車、民航、啤酒以及生物醫(yī)藥等等。根據(jù)這些產(chǎn)業(yè)整合的模式和驅動因素的不同,我們認為目前我國的產(chǎn)業(yè)整合基本上可以分為三類:

　　1.行業(yè)橫向整合

　　行業(yè)橫向整合主要是指對同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進行收購和兼并,這種整合模式主要有以下兩種目的:其一,提升企業(yè)規(guī)模競爭優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢一直都是企業(yè)競爭的主要手段之一。在加入WTO之后,我國企業(yè)面臨著來自跨國公司的激烈競爭,企業(yè)急需擴大自己的規(guī)模,提升競爭優(yōu)勢。因此,對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)進行整合并購,就成為一些有實力的企業(yè)迅速做大的首選方式,最典型的如一汽與天汽的合并。其二,擴大市場占有份額,避免行業(yè)內(nèi)的散亂競爭。我國各行業(yè)的一個共同特點就是企業(yè)眾多、規(guī)模較小,并且由于存在退出壁壘的限制,企業(yè)不愿自行退出,一些企業(yè)為了生存就會進行惡性競爭,最終損害了整個行業(yè)的利益。為避免這樣的后果,一些有實力的企業(yè)就會通過收購兼并來整合整個行業(yè),擴大市場占有份額,如啤酒行業(yè)的青島啤酒、燕京啤酒就是這樣做的。

　　2.產(chǎn)業(yè)縱向整合

　　產(chǎn)業(yè)縱向整合是指基于價值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈進行的并購整合,其主要目的是為了確定價值鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的大小及其重要性,識別出整個價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)如果控制了價值鏈的關鍵環(huán)節(jié),就可以在整個價值鏈中占據(jù)主導地位。正如和君創(chuàng)業(yè)董事長王明富所說:“…我們有一個感覺,就是平庸的企業(yè)家跟高手企業(yè)家的分水嶺在于識別價值鏈上…”。為了實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制,企業(yè)之間的競爭不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)的競爭,還有原材料來源的競爭、經(jīng)銷商的競爭以及其他各方面的競爭。所以說,誰注重了產(chǎn)業(yè)鏈供需整體競爭力的培育,誰才能取得競爭優(yōu)勢。

　　3.特殊目的的整合

　　隨著我國改革的推進和民營資本的崛起,長期以來形成的某些行業(yè)壟斷局面正逐步被打破,最典型的如電力行業(yè)。2002年,我國將原先國家電力公司一家壟斷的形式,轉變?yōu)橐运募掖笮碗娏�公司為核心的多家企業(yè)競爭的格局;同時改革電價形成機制,使得具有相對成本優(yōu)勢的企業(yè)的利潤大幅上升。值得注意的是,這種分拆的主要出發(fā)點是反對壟斷,但規(guī)模優(yōu)勢仍然是這些新企業(yè)必不可少的競爭手段,因此分拆后形成的新的核心企業(yè)首先考慮的是如何通過資產(chǎn)收購、資產(chǎn)整合獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴張。這種以反對壟斷為出發(fā)點,先分拆后整合的模式是我國產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的主要特點之一。

　　三、進行產(chǎn)業(yè)整合并購的關鍵因素

　　事實上，并非所有的產(chǎn)業(yè)整合都能夠取得成功。那么,進行產(chǎn)業(yè)整合的關鍵因素是什么呢？我們認為有以下幾點:

　　第一是產(chǎn)業(yè)的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略的成功與否最重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇。通常來說,把產(chǎn)業(yè)整合作為首要戰(zhàn)略的企業(yè),首先應該考慮該產(chǎn)業(yè)進入壁壘的大小,只有進入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)才會趨向于集中。進入壁壘較低,退出不成功的企業(yè)就會被新進入企業(yè)所替代。如果由于經(jīng)濟衰退或其它某些不利因素產(chǎn)生退出浪潮,產(chǎn)業(yè)集中可能在短期內(nèi)有所加強;但是只要產(chǎn)業(yè)的利潤和銷售出現(xiàn)好轉的跡象,新進入者必將出現(xiàn)。因此,長期來看,產(chǎn)業(yè)并不會趨于集中。其次,還應該考慮選擇整合的產(chǎn)業(yè)市場是否足夠大、產(chǎn)業(yè)的生命周期是否足夠長,以及是否存在整合效應。當然,那些長期趨向于集中的,但市場集中度較差,沒有行業(yè)領導者、市場標準和產(chǎn)業(yè)方向代表的產(chǎn)業(yè),將存在著巨大的整合機會。

　　第二是與資本市場的融合。企業(yè)通過資本市場迅速獲得產(chǎn)業(yè)整合所需的資金,并以資本運營為杠桿進行兼并收購,取得產(chǎn)業(yè)整合的控制權,從而實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)整合的目的。著名的德隆產(chǎn)業(yè)整合模式的主要特點就是充分利用資本市場,以資本運營來推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的實施。正如德隆總裁唐萬里所說:“…對于戰(zhàn)略投資企業(yè)來說,資本市場是產(chǎn)業(yè)整合的工具”。對于以產(chǎn)業(yè)整合為戰(zhàn)略的企業(yè)來說,如何整合好資本與產(chǎn)業(yè)兩根鏈條,使二者相輔相成、互相推動,將是企業(yè)面臨的核心之一。

　　第三是要進行實質(zhì)性的整合。市場上存在兩類產(chǎn)業(yè)整合模式,一類是創(chuàng)造式的產(chǎn)業(yè)整合,企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合中為股東創(chuàng)造價值;另一類是掠奪式的產(chǎn)業(yè)整合,以產(chǎn)業(yè)整合為名進行大肆收購兼并,并不注重并購后的整合。事實上,絕大多數(shù)并購失敗的主要根源就在于沒有對并購后的企業(yè)進行實質(zhì)性的整合。另外,在進行產(chǎn)業(yè)整合中,還要考慮到整合所選產(chǎn)業(yè)的國際比較優(yōu)勢。企業(yè)要立足于全球范圍,考慮在國際分工中企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢,并在此基礎上進行整合。

　　近幾年來,我國經(jīng)濟一直保持著快速發(fā)展的勢頭。特別是隨著我國產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整,民營經(jīng)濟迅速崛起,并成為推動我國經(jīng)濟快速發(fā)展的最為活躍的一股力量。在十六大之后,民營資本獲得了巨大的生存和擴張空間,以前民營企業(yè)所面臨的政策壁壘、地域壁壘以及資本市場等各方面的壁壘正在逐步降低和消失。在這樣的大好形勢下,民營企業(yè)要及時抓住機遇發(fā)展和壯大自身的實力。正如上海復星實業(yè)董事長郭廣昌所說,今后中國最大的機會就是產(chǎn)業(yè)整合的機遇,企業(yè)要發(fā)現(xiàn)、體察到產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢,成為產(chǎn)業(yè)的整合者,并在產(chǎn)業(yè)整合中為股東創(chuàng)造價值,為創(chuàng)造價值。

　　【參考文獻】：

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