石油工程成本控制模式論文
中國石油行業(yè)近些年來得到了極大地發(fā)展，與此同時，石油項目管理方面也或多或少的暴露出來一定的問題，例如在預算石油項目的成本過程中，沒有依據科學的方法、沒有提高項目運轉過程的監(jiān)控水平等等，這些問題的存在在一定程度上導致對石油工程成本控制的難度加大了，不利于石油工程經濟效益水平的提高，也不利于石油工程項目管理水平的提高。正因如此，石油項目成本管理在這種背景下顯得愈發(fā)的重要。
一、石油工程成本構成
石油工程項目依照工程項目的特點以及目的的不同可以分為五類，這五類分別是鉆井工程項目、地質勘探工程項目、科技協(xié)作項目、基本建設項目、專業(yè)服務項目。通常情況下，石油工程的項目成本也包括五大類，這五大類分別是礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本、生產成本和輔助成本。以下，筆者就從這幾大類系統(tǒng)的闡述石油工程成本的構成。
1.礦區(qū)取得產生成本該成本的形成是指在通過租賃和購買以及其他途徑獲得一個礦區(qū)的時候，所產生的成本。礦區(qū)成本主要包括以下幾個方面，這幾個方面分別是：購買或是租賃礦區(qū)所產生的費用以及產生的相關定金；在采礦的過程中需要支出的費用；在獲取礦區(qū)的時候所產生的相關法律費用、租金費用等等。
2.礦區(qū)勘探產生的成本工作人員對礦區(qū)進行勘探作業(yè)的過程中，也會或多或少的產生一定的費用支出。礦區(qū)勘探產生的成本主要分為兩部分，這兩部分分別是礦區(qū)非鉆進勘探成本和鉆進勘探成本�？碧疆a生的成本比較多，例如勘探人員的薪金、勘探過程中產生的調查費用以及干井貢獻和井底貢獻所產生的費用等等。
3.開發(fā)礦區(qū)產生的成本所謂的開發(fā)礦區(qū)產生的成本其實就是指為了探明礦區(qū)石油儲量和為了開采、處理、集輸和儲存天然氣和石油資源所產生的各種費用。開發(fā)礦區(qū)產生的成本相對來說比較多，包括為了儲備天然氣而產生的費用、為了集輸天然氣和石油所產生的費用等等。
4.生產所產生的成本所謂的生產成本是指處理和維護礦區(qū)井及相關設備所產生的費用，這些費用主要包括設備的損壞與折舊、操作相關機器所產生的費用等等。
5.輔助設備和設施所產生的費用輔助設備和設施主要包括計算機設備、各種地震設備等等，這些設備的造價非常高，所以一旦進行礦區(qū)開發(fā)那么勢必會引進一大批的設備和設施，相應的也會產生巨大的成本費用�？偠灾�，石油工程成本構成的種類較多，因此，應當仔細的分析成本構成，在此基礎上實現(xiàn)石油項目成本的控制。
二、石油工程成本管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，我國已經建立了石油工程項目財務管理體系，但是，總體上還是在依照財務核算以及保障資金安全的方面去進行石油工程的財務管理，因此，并沒有對降低合同成本、加強管理預算等方面給予一定的重視，[2]這就在一定程度上導致了管理控制成本的方式過于粗放，達不到預期的效果。具體來說，我國石油工程成本管理方面存在以下幾點問題：
1.在投議標的階段，沒有樹立成本意識。
2.沒有精確的對操作成本進行預算。
3.全員控制成本的協(xié)作性不高。
4.沒有精準的計量風險成本。造成石油工程成本管理現(xiàn)狀的根本原因在于管理措施和管理手段的反饋和協(xié)作機制的缺乏，既沒有體現(xiàn)出系統(tǒng)性，也沒有動態(tài)性。從本質上來說，管理石油工程項目成本應該是一個閉環(huán)控制系統(tǒng)，而且是一個全過程閉環(huán)控制系統(tǒng)。它應該是將整個項目管理的每一個環(huán)節(jié)都統(tǒng)一起來，形成的一個有機整體，只有這樣，石油工程成本管理才能夠切實的展開下去。
三、石油工程成本控制模式
只有快速降低石油工程的成本，石油企業(yè)才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，只有這樣，才能夠謀取更大的利益。石油工程成本的降低是提高石油企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是石油企業(yè)發(fā)展的需求。筆者通過長時間的研究，提出了以下成本控制模式。該控制成本控制模式主要從四個方面構成的，這四個方面分別是目標、原則、控制機制和保障措施。并在此基礎上設計了相應的運行機制，這些運行機制是以“事前預算、事中精細核算和動態(tài)監(jiān)控、事后全面分析評價”的管理邏輯進行設計的，隨著石油項目業(yè)務的逐步展開，這些機制也會發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，有效地降低石油項目成本。以下是石油工程成本控制模式的運行機制：
1.以WBS為基礎的成本預算機制。該機制的展開首先要做的就是進行成本預算編制。由于石油項目的范圍以及項目內容存在差異性，所以，在進行成本預算編制的過程中一定要以WBS為基礎進行。
2.以ABC為基礎的成本核算機制。實現(xiàn)精細化的成本核算是該機制主要解決的問題。因為有上一機制作為基礎，所以成本核算機制的運行就變得順其自然了。[4]該機制一方面能夠提供合理的、細致的成本信息，還能夠盡可能的使預算機制同核算機制的口徑保持一致。
3.以EV為基礎的成本動態(tài)控制機制。實現(xiàn)石油項目成本動態(tài)控制的重要工具以及總要環(huán)節(jié)之一就是掙值法管理。掙值法管理主要是綜合評估項目費用以及進度，評估和測算石油工程項目資源的執(zhí)行效果。
4.以BSC為基礎的項目后評價機制，該機制的主要作用是綜合評價項目運作。能夠實現(xiàn)對比的考核項目決策初期效果以及后期實際達成的項目效果，能夠科學的、客觀的、公正的評估項目在建設過程中的財務、社會等方面產生的效益及影響。
四、結束語
近些年來，雖然我們加大了對石油企業(yè)的成本管理，但是由于諸多因素的影響，現(xiàn)階段，我國石油成本管理方面讓然存在著一系列的問題，這些問題的存在在一定程度上不利于我國石油企業(yè)的進一步發(fā)展，所以，我們必須對其予以高度的重視，采用多種方式，多管齊下，將問題解決掉。
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