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建筑工程承發(fā)包模式研究論文
1目前建筑市場的承發(fā)包模式
目前,在國內(nèi)建筑市場上，主要采用由建設(shè)單位分別選定設(shè)計單位、施工總承包單位和施工專業(yè)承包單位，由施工總承包單位對各施工專業(yè)承包單位進(jìn)行管理和各專業(yè)工程之間進(jìn)行協(xié)調(diào)配合管理的承包模式。該模式在名稱上像是施工總承包模式,但其實質(zhì)內(nèi)容卻介于平行發(fā)包模式與施工總承包模式之間。就施工總承包單位與施工專業(yè)承包單位之間的關(guān)系而言,更接近的平行發(fā)包模式。
在合同關(guān)系上，由于施工總承包單位和施工專業(yè)承包單位分別與建設(shè)單位簽訂合同，處于平行關(guān)系，因此,在工期和質(zhì)量方面,施工總承包單位僅對自行施工以及經(jīng)建設(shè)單位同意后分包的工程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)在竣工資料方面,匯總各專業(yè)工程竣工資料并移交建設(shè)單位在工程款支付方面，各專業(yè)工程的工程款不需經(jīng)過施工總承包單位審核同意,而由建設(shè)單位直接審核支付。
在國際建筑市場，承包模式以工程總承包和施工總承包為主。其共同點均為建設(shè)單位只需面對一家設(shè)計施工一體化承包單位或一家施工總承包單位，由承包人進(jìn)行設(shè)計或施工專業(yè)分包，并對分包內(nèi)容負(fù)責(zé)，工程款由建設(shè)單位支付給承包人,承包人再向分包人支付。
2承發(fā)包模式優(yōu)缺點對比
2.1平行發(fā)包模式的缺點
長期實踐表明，平行發(fā)包模式對于建設(shè)單位的管理要求很高,需要配備設(shè)計管理、招標(biāo)管理及合同管理(包括工程、設(shè)備、造價、檔案資料等方面的各類高素質(zhì)專業(yè)人員，并參與協(xié)調(diào)施工過程中設(shè)計單位及各總分包單位之間的關(guān)系。但建設(shè)單位的主要任務(wù)不是建設(shè)管理,在專業(yè)素質(zhì)上,更傾向于開發(fā)和運(yùn)營策劃管理。臨時配備結(jié)構(gòu)復(fù)雜、綜合性強(qiáng)的建設(shè)管理團(tuán)隊,對建設(shè)單位本身的管理來說,是一項不小的考驗。在臨時組建的建設(shè)管理團(tuán)隊綜合管理能力上,存在較大風(fēng)險,而建設(shè)單位往往無力承擔(dān)這樣的風(fēng)險。基于風(fēng)險應(yīng)當(dāng)由最有能力承擔(dān)的一方承擔(dān)的理論，建設(shè)單位更需要一個長期從事建設(shè)管理和具有豐富經(jīng)驗的咨詢機(jī)構(gòu),或選擇一家具有相應(yīng)管理能力的施工總承包單位來承擔(dān)建設(shè)管理的任務(wù)。
2.2平行發(fā)包模式的優(yōu)點
平行發(fā)包模式既然對建設(shè)單位要求高，管理復(fù)雜，但為何在中國持續(xù)采用多年，并且至今仍是承包模式的主流？筆者分析認(rèn)為，這主要是與中國總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的。一方面，設(shè)計單位、施工單位均是從小到大，再到綜合性的發(fā)展過程。此前,設(shè)計單位、施工單位就其專業(yè)技術(shù)和管理能力，根本無法實現(xiàn)設(shè)計施工一體化或在施工總承包模式下對多專業(yè)設(shè)計與施工進(jìn)行綜合管理。工程咨詢業(yè)在中國更是從無到有的過程，工程咨詢公司為建設(shè)單位提供的專業(yè)咨詢管理服務(wù)也需要一個發(fā)展歷程。另一方面，中國經(jīng)濟(jì)在快速發(fā)展階段,各類工程項目的建設(shè)周期包括設(shè)計周期都因為多種需要而被壓縮了，因此出現(xiàn)了分階段設(shè)計的狀況。而分階段設(shè)計為平行發(fā)包模式創(chuàng)造了條件，卻給工程總承包和施工總承包招標(biāo)帶來了阻礙。
2.3平行發(fā)包模式與施工總承包模式及工程總承包模式的對比和發(fā)展變化
在平行發(fā)包模式實踐中，隨著競爭日益激烈,過去粗放的工程管理模式盈利日趨微薄，促使各專業(yè)施工單位不斷提高技術(shù)和管理水平，由粗放逐漸向精細(xì)化和集約化轉(zhuǎn)型,越來越多的合同管理問題由以往的不被關(guān)注變?yōu)橛耐黄瓶�。由建設(shè)單位親自實施建設(shè)管理的平行發(fā)包模式顯示了臨時組建的建設(shè)方合同管理水平的不足，合同爭議問題的暴露為合同結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變及風(fēng)險的合理分配意向帶來了機(jī)遇，也即是為承包模式向更有利于風(fēng)險控制的模式轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。隨著國內(nèi)設(shè)計單位、施工單位綜合能力的提高，以及咨詢業(yè)的發(fā)展壯大,在技術(shù)和管理能力方面,使得承包模式的轉(zhuǎn)變成為可能。
在平行發(fā)包模式下，建設(shè)單位對設(shè)計的管理相對薄弱，由于分階段設(shè)計,各專業(yè)設(shè)計間的設(shè)計配合能力不強(qiáng)。某些重要功能處于后階段設(shè)計,而如果在前階段的結(jié)構(gòu)、裝修或水電設(shè)計考慮不夠細(xì)致,就會導(dǎo)致后期出現(xiàn)設(shè)計變更。這不利于工期和造價控制，甚至可能引發(fā)大量的索賠事件與合同爭議事件。
在國際上，發(fā)達(dá)的建筑市場的主流模式為從施工中分離出來，專門為建設(shè)單位提供咨詢服務(wù)的施工總承包管理機(jī)構(gòu)所形成的工程總承包管理模式，以及集施工與管理于一體的施工總承包模式，甚至在某些建設(shè)單位對需求明確的項目上,承包單位同時承擔(dān)了設(shè)計任務(wù),形成了工程總承包模式。
施工總承包模式需要較長的設(shè)計周期，完善的施工圖設(shè)計文件是施工總承包招標(biāo)的重要前提。施工總承包單位就整個承包項目的工期、質(zhì)量、造價及安全文明施工負(fù)總責(zé),最大限度地降低了建設(shè)單位的合同管理難度,轉(zhuǎn)移了合同管理風(fēng)險。同時也充分發(fā)揮了施工總承包單位自身的管理優(yōu)勢，使其與各專業(yè)分包單位間的管理關(guān)系變成“專業(yè)人士間的對話”能夠有效地避免或減少索賠事件的發(fā)生。
考慮到施工總承包模式下較長的設(shè)計周期，對于工期要求較高的工程項目適應(yīng)性差，故引入了包含設(shè)計任務(wù)的工程總承包模式。在建設(shè)單位需求明確的情況下，充分發(fā)揮了承包單位的創(chuàng)造力和對設(shè)計優(yōu)化的積極性。這種模式進(jìn)一步減少了設(shè)計變更的發(fā)生，更有利于縮短工期和節(jié)約投資，建設(shè)單位只需按需求驗收即可。該模式將市場經(jīng)濟(jì)中建筑工程管理這一復(fù)雜的建設(shè)過程變?yōu)榱恕昂唵谓灰住标P(guān)系，充分體現(xiàn)了建筑工程作為商品的特性。
3建設(shè)行政主管部門對承發(fā)包模式的導(dǎo)向
在計劃經(jīng)濟(jì)時代，各行各業(yè)的建設(shè)管理都是以各專業(yè)部門為主導(dǎo)的,各部門的發(fā)展計劃性很強(qiáng),都有自己的建設(shè)管理定額。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化,工程建設(shè)管理逐步分離出來,轉(zhuǎn)化為以建設(shè)部門為主導(dǎo)的建筑市場管理體系。各專業(yè)部門強(qiáng)化了開發(fā)階段和運(yùn)營階段的管理，而弱化了建設(shè)階段的管理,將資源投入最多、最集中、管理最為復(fù)雜的建設(shè)階段交給建筑部門來實施。
隨著設(shè)計單位、施工單位、咨詢機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展，以及建設(shè)單位主要工作任務(wù)的調(diào)整，建筑工程承發(fā)包模式逐步由平行發(fā)包模式向施工總承包或工程總承包模式轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2003)明確提出施工總承包單位協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行材料采購及專業(yè)工程發(fā)包的計價�！督ㄔO(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2008)又進(jìn)一步明確提出施工總承包單位除協(xié)助建設(shè)單位采購及進(jìn)行專業(yè)工程發(fā)包外，還應(yīng)配合建設(shè)單位進(jìn)行各專業(yè)施工單位的協(xié)調(diào)管理配合工作的計價。
盡管如此,為避免施工管理過程中的質(zhì)量與安全管理爭議,避免責(zé)任界面不清引發(fā)的合同糾紛,部分地方建設(shè)行政主管部門進(jìn)一步提出施工總承包單位對建設(shè)項目的質(zhì)量和安全文明施工負(fù)總責(zé)的要求。這一要求將充分發(fā)揮施工總承包單位在建設(shè)管理過程中的主導(dǎo)優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢,真正做到將風(fēng)險分擔(dān)給最有能力承擔(dān)者承擔(dān)，同時也將進(jìn)一步促進(jìn)施工總承包單位綜合管理水平的提升,為工程承發(fā)包模式最終轉(zhuǎn)變?yōu)槭┕た偝邪Ｊ竭~進(jìn)了一步。
4影響承發(fā)包模式轉(zhuǎn)變的因素以及解決辦法
盡管政府建設(shè)行政主管部門極力推行施工總承包及工程總承包模式，但目前國內(nèi)建筑市場中卻存在一些阻力。主要表現(xiàn)在以下幾點：
(1)設(shè)計周期短、分階段分專業(yè)設(shè)計的情況在目前設(shè)計管理中經(jīng)常出現(xiàn)。在設(shè)計文件尚未完整的情況下，以工程量清單計價模式為基礎(chǔ)的招標(biāo)無法很好地實現(xiàn)施工總承包，而更多的是“施工總承包管理配合服務(wù)”這一不完整的施工總承包模式。建設(shè)單位仍需一如既往地全面參與建設(shè)管理過程,承擔(dān)較多的設(shè)計單位與施工單位以及各專業(yè)施工單位間的協(xié)調(diào)管理工作，處理較多的設(shè)計變更問題,面對較大的合同爭議風(fēng)險。
解決辦法正確地認(rèn)識工程需求與設(shè)計周期，不能違背當(dāng)前生產(chǎn)力狀況去任意壓縮建設(shè)周期，以確保有充足的時間完善設(shè)計。有條件的項目，可考慮設(shè)計施工一體化招標(biāo)，盡可能將后期需要施工單位深化設(shè)計的專業(yè)工程，如建筑幕墻工程、智能化系統(tǒng)工程等,進(jìn)行設(shè)計施工一體化招標(biāo),以避免在施工期間引發(fā)較多的設(shè)計變更。
(2各施工總承包單位的綜合管理能力有待進(jìn)一步提高,工程咨詢機(jī)構(gòu)的綜合管理能力和服務(wù)水平需要更全面、深層次的發(fā)展。
解決辦法在建設(shè)工期不緊的項目上，嘗試性地推動施工總承包，并要求嚴(yán)格實施，以提高施工總承包單位及工程咨詢機(jī)構(gòu)在施工總承包模式下的適應(yīng)能力，使其積累經(jīng)驗并逐步發(fā)展壯大，而不是總處于舊模式下經(jīng)驗的不斷延續(xù)。不斷研究調(diào)整工程建設(shè)合同范本,使其風(fēng)險分擔(dān)更趨合理,合同管理結(jié)構(gòu)更清晰。使工程項目管理人員擺脫冗余的合同條款煩擾,有更多時間在其專業(yè)知識領(lǐng)域進(jìn)行深入研究。
(3雖然《建筑法》明確禁止違法分包和嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包，在《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》鍵設(shè)部令第159號）第五條明確了建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列，并對其總分包關(guān)系進(jìn)行了詳盡闡述，但目前建筑市場的勞務(wù)分包狀況仍較為混亂。違法分包、再分包、以勞務(wù)分包之名轉(zhuǎn)包的情況非常嚴(yán)重，以包代管的“包工頭經(jīng)濟(jì)”更無力承擔(dān)起施工總承包的角色。
解決辦法:要全面實施施工總承包,就一定要規(guī)范勞務(wù)分包市場。一方面堅決查處轉(zhuǎn)包這一違法行為，實現(xiàn)施工總承包單位對工程的實際管理控制。目前,部分地區(qū)推行了平安信息卡,對工人信息進(jìn)行了集中收集管理。若在此基礎(chǔ)上增加收錄工人各類考核合格證明以及加強(qiáng)現(xiàn)場身份識別驗證與管理，將為規(guī)范勞務(wù)分包市場帶來重大突破。另一方面大力發(fā)展工程建設(shè)項目管理信息化,通過提高管理效率來節(jié)約管理成本,從而提高施工總承包單位深入管理的積極性。
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