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集團資金管理淺析論文
摘要：結(jié)合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。
關(guān)鍵詞：貨幣資金；管理；問題
對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經(jīng)濟運作包括生產(chǎn)經(jīng)營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應(yīng)的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導(dǎo)，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關(guān)的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內(nèi)控制度提出了嚴(yán)格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關(guān)鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應(yīng)當(dāng)進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
1江蘇安邦集團的概況
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬噸/年，居國內(nèi)同行前列�；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內(nèi)生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產(chǎn)能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)有自營進出口權(quán)，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設(shè)有代辦處。在國內(nèi)安邦銷售公司分支機構(gòu)有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔(dān)保管理、資金結(jié)算、賬務(wù)處理等多方面的功能。同時對與客戶的B2B結(jié)算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
2貨幣資金管理系統(tǒng)
對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應(yīng)用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴(yán)重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟運作息息相關(guān)，尤其是企業(yè)財務(wù)管理中最核心的內(nèi)容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。
2.1安邦集團電化分廠對資金預(yù)算的管理進行強化
安邦集團電化分廠在編制資金預(yù)算時要充分考慮到其真實的發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴(yán)格的依照資金預(yù)算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內(nèi)部的收支進行嚴(yán)格的審批，保障計算技術(shù)的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴(yán)格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預(yù)算有所缺失的地方，要及時的依據(jù)實際情況并結(jié)合決策者的建議進行修補，以保障資金預(yù)算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應(yīng)。
2.2安邦集團電化分廠加強資金管理體系的建設(shè)
2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經(jīng)濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預(yù)算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴(yán)格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴(yán)格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內(nèi)部各部門要清晰把握其相關(guān)的職責(zé)，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應(yīng)完善相關(guān)的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結(jié)果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障
加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關(guān)的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內(nèi)部審計監(jiān)督控制的建設(shè)，加大對資金管理審計的投入及關(guān)注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴(yán)格依照計劃執(zhí)行。
3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關(guān)的建議政策
盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
3.1對預(yù)算的管理方面
在集團制定目標(biāo)，對資金進行調(diào)度時，預(yù)算管理就是其基礎(chǔ)，然而集團對預(yù)算的管理還不夠全面，對例如設(shè)備更新、備品添置、職工教育培訓(xùn)等的預(yù)算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經(jīng)營管理活動的順利，全面的預(yù)算管理就是其準(zhǔn)則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應(yīng)當(dāng)對其進行全面的預(yù)算管理。另一方面，由于預(yù)算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應(yīng)當(dāng)依據(jù)不斷的修改健全集團全方位的管理體質(zhì)，以此降低此類的偏差。
3.2對資金的回收方面
集團日常的運作中，流動資產(chǎn)關(guān)乎著集團能否正常的經(jīng)營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務(wù)部門。這就容易導(dǎo)致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調(diào)動這部分資金。針對這個問題，集團應(yīng)對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對應(yīng)收賬款的管理
在商品流通發(fā)展的過程當(dāng)中，應(yīng)收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應(yīng)收賬款在其流動資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應(yīng)收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應(yīng)收賬款的管理至關(guān)重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經(jīng)營風(fēng)險的可能性降至最低。首先要以一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來面對應(yīng)收賬款核銷制度，且對每筆應(yīng)收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產(chǎn)品的質(zhì)量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應(yīng)收賬款項目作為企業(yè)的財務(wù)管理人員需要單獨設(shè)賬管理，另外，明確所謂的權(quán)與責(zé)，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險意識與責(zé)任心,強調(diào)一定的收款責(zé)任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴(yán)謹(jǐn)且足夠完善的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責(zé)。
3.4對收入的管理方面
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導(dǎo)生產(chǎn)，促進財務(wù)及業(yè)務(wù)的一體化才是其真正的內(nèi)涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風(fēng)險。由此集團應(yīng)采取相關(guān)業(yè)務(wù)認(rèn)識的建議，對每日實計責(zé)及應(yīng)計責(zé)進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風(fēng)險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務(wù)及業(yè)務(wù)一體化的模式。
4結(jié)束語
對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營的基礎(chǔ)，而對資金的管理則與一系列的經(jīng)濟活動密不可分，其對企業(yè)財務(wù)的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導(dǎo)。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟活動。
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