集團(tuán)公司的資金管理研究的論文

　　資金是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵因素，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。針對目前我國集團(tuán)公司在資金管理上存在的問題和不足，應(yīng)該采取有效的解決措施。

　　財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)的管理，歸根到底是對資金的管理與控制。集團(tuán)公司規(guī)模大，母子公司關(guān)系復(fù)雜，資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)公司整體效益的高低，因而加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理具有十分重要的意義。

　　應(yīng)該客觀地看到，目前，我國集團(tuán)公司在資金管理上還存在著許多不足。本文擬根據(jù)資金管理的原則，立足于集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀，對集團(tuán)公司資金管理問題進(jìn)行探討。

　　一、集團(tuán)公司資金管理的主要內(nèi)容

　　集團(tuán)公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)，營運(yùn)資金管理(即采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款管理)、現(xiàn)金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是現(xiàn)金流管理。

　　1 常規(guī)資金管理

　　(1)資金籌集管理�；I資是集團(tuán)公司生存與發(fā)展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出活力。集團(tuán)公司籌資管理的重點(diǎn)是資金籌措戰(zhàn)略，資金籌措戰(zhàn)略就是根據(jù)集團(tuán)母子公司內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對集團(tuán)公司資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)，渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施和提高集團(tuán)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團(tuán)的籌資效益。

　　(2)資金投放管理。集團(tuán)公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目或經(jīng)營活動中去的行為。投資管理是一項(xiàng)全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動；從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當(dāng)前合理運(yùn)用，又注重了資金的未來合理配置。集團(tuán)公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項(xiàng)目擁有決策權(quán)，對重大項(xiàng)目的資金籌措和投放，債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。

　　(3)營運(yùn)資金管理。從會計(jì)角度看，營運(yùn)資金是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，營運(yùn)資金管理就是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。集團(tuán)公司的營運(yùn)資金管理主要體現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上以及怎樣進(jìn)行流動資金的融資。

　　(4)收益分配管理。集團(tuán)公司收益分配戰(zhàn)略是指合理運(yùn)用集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分配功能，適當(dāng)集中子公司的收益。集團(tuán)公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權(quán)。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和子公司在集團(tuán)中的地位、作用及發(fā)展?fàn)顩r確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對于確定要大力發(fā)展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對于要限制或控制發(fā)展的子公司，其收益應(yīng)多集中。

　　2 現(xiàn)金流量管理

　　現(xiàn)金流量，是企業(yè)現(xiàn)金流入，流出的統(tǒng)稱。集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理就是指對集團(tuán)公司現(xiàn)金流入和流出的管理。現(xiàn)金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉(zhuǎn)過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉(zhuǎn)過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)，收入及成本管理水平，加快集團(tuán)公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。

　　二、集團(tuán)公司資金管理的原則

　　資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。集團(tuán)資金管理的原則主要有以下四點(diǎn)：

　　1 集中性原則

　　從國外跨國公司的實(shí)踐來看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。若集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，資金結(jié)算不集中，則集團(tuán)總部難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持與保障。

　　2 協(xié)同性原則

　　協(xié)同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑，相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到共贏。

　　3 效益性原則

　　效益性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。但從貨幣資金的特點(diǎn)看，求利性必須服從于及時(shí)性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。

　　4 權(quán)變性原則

　　權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。

　　三、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問題和挑戰(zhàn)

　　目前，我國集團(tuán)企業(yè)資金集中管理所面臨的一個(gè)迫切問題是：如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團(tuán)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應(yīng)的情況，突出表現(xiàn)在：

　　1 資金運(yùn)動不透明，違規(guī)操作多

　　集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個(gè)或幾百個(gè)結(jié)算賬戶上，使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失。

　　2 監(jiān)管力度和時(shí)效性不足

　　集團(tuán)企業(yè)的決策者無法實(shí)時(shí)收集資金信息，不能隨時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”。

　　3 資金短缺與閑置并存

　　經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下，部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。

　　4 預(yù)算管理難以真正實(shí)施

　　很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。

　　5 信息不對稱

　　走向集團(tuán)化的大企業(yè)，子公司散布于世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實(shí)地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險(xiǎn)。

　　四、加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理的途徑

　　1 實(shí)施資金的集中管理

　　資金集中管理是集團(tuán)母公司對子公司實(shí)行監(jiān)控的一種重要手段。在資金集中管理權(quán)限下，子公司也必須有一定的資金自主管理權(quán)限，母公司對子公司

　　的資金管理只能是通過制度和授權(quán)或通過董事會間接行使，由統(tǒng)一的資金管理中心對集團(tuán)公司資金流動實(shí)施管理和控制。目前，國內(nèi)一些大型集團(tuán)公司通過建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了母公司內(nèi)部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。資金結(jié)算中心統(tǒng)一口徑開展銀行業(yè)務(wù)，子公司除保留日常費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，這種運(yùn)作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團(tuán)公司整體資金運(yùn)作效率。

　　2 加強(qiáng)融資管理，拓寬融資渠道

　　不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實(shí)現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，盡可能在集團(tuán)內(nèi)部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團(tuán)外部貸的款，節(jié)約利息支出，以降低集團(tuán)整體資金成本。二是利用商業(yè)信用融資，具體形式主要是應(yīng)付賬款，應(yīng)付票據(jù)，預(yù)收賬款等，合理運(yùn)用它們相當(dāng)于取得了無息貸的款。三是在相關(guān)法規(guī)允許范圍內(nèi)，利用銀企合作控制資金，使內(nèi)部調(diào)劑和銀行融資有機(jī)結(jié)合起來。

　　3 健全預(yù)算管理機(jī)制

　　強(qiáng)化資金預(yù)算管理，應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，切實(shí)改變以經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算為主的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí)，要大力加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動性風(fēng)險(xiǎn)。通過對現(xiàn)金流量的預(yù)測，控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，對經(jīng)營活動，投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理，做到按計(jì)劃用款、按進(jìn)度撥款。

　　4 資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合，提高營運(yùn)資金管理水平

　　企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn)，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。資金信息化是對企業(yè)資金流動進(jìn)行全方位、多角度、高效和安全監(jiān)控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與經(jīng)營管理水平，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

　　5 實(shí)行真正獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)制度

　　集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，開展對內(nèi)部控制制度的評審，科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計(jì)，提高審計(jì)效率，旨在判斷識別潛在隱性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職責(zé)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。

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