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企業(yè)獎罰管理中有的大智慧
有兩家企業(yè)老總,他們都堅持認(rèn)為,自己崇尚以人為本,堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中,他們采用了不同的評價和獎懲辦法,最終的管理績效大相徑庭,以至于形成完全不同的企業(yè)文化。
在其中一家企業(yè),有20多條生產(chǎn)線,效率不高,老總很不滿,要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒有考核權(quán),又沒有獎懲權(quán),員工不聽話,很難提高效率。老總認(rèn)為生產(chǎn)部經(jīng)理說得有理,所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究考核和獎罰管理辦法。
首先,由人力資源部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)部,制定了考核和獎罰制度;然后,人力資源部經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價還價,定出了一個生產(chǎn)線效率目標(biāo);最后,對20多條生產(chǎn)線的效率目標(biāo)達(dá)成狀況進(jìn)行月度考核,并根據(jù)獎懲標(biāo)準(zhǔn)實施獎罰。達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)線獎勵1千至2千元,沒有達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)線罰1千至2千元。
一個月下來,只有少數(shù)部門達(dá)成目標(biāo),拿到了獎金,多數(shù)部門被罰或者沒拿到獎金(在員工的觀念里,不獎就等于罰)。生產(chǎn)部門和員工感覺虧了,要求公司調(diào)低考核目標(biāo),否則會挫傷大家工作積極性。在管理者和員工的壓力下,公司調(diào)低了目標(biāo)。又一個月下來,考核結(jié)果出來了,多數(shù)部門達(dá)成目標(biāo)并拿到了獎金。員工感覺不錯,但公司老總心里不平衡,因此協(xié)調(diào)生產(chǎn)部經(jīng)理適當(dāng)調(diào)高了目標(biāo)。第三個月考核結(jié)果出來了,獎罰的生產(chǎn)線大致各半,大家以為這是一個可以接受的妥協(xié)方案。從此,這家企業(yè)就這樣重復(fù)著自以為“有效”的考評和獎罰管理。
在另外一家企業(yè),也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線,老總認(rèn)為,員工之所以沒有積極性,是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧,所以請來了某顧問公司幫助設(shè)計了一套十分人性化的獎懲機制,使得生產(chǎn)線效率得以持續(xù)提升。
這套機制是這樣設(shè)計和運營的。首先,從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標(biāo)出發(fā),制定月度評分、名次排序標(biāo)準(zhǔn)和辦法。其次,約定獎懲辦法,對排名第一、第二和第三的生產(chǎn)線分別給予3千、2千和1千元的獎勵,對排名靠后的兩條生產(chǎn)線分別進(jìn)行20元象征性的罰款(對連續(xù)兩個月排名墊底的生產(chǎn)線處以2000元的罰款,必要時還可以提請更換生產(chǎn)線線長)。
有了這套機制的強激勵和硬約束,整個團(tuán)隊煥發(fā)出了前所未有的熱情,而且管理變得相對簡單和高效。更重要的是,管理者和員工開始了自主學(xué)習(xí)、自主改善和自主提升的努力,遇到問題不抱怨,不回避,動腦筋想辦法改進(jìn)自己的工作……
我們不難看出,以上兩家公司的不同做法將會收獲不同的管理結(jié)果。前者的做法在導(dǎo)入初期可以看到一些效果,但從人性出發(fā)分析的話,我們不難得出結(jié)論,長期如此考評和獎罰下去的話,不僅對引導(dǎo)員工改善和促進(jìn)效益持續(xù)提升沒有什么益處,還會養(yǎng)成不思進(jìn)取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多,它巧妙地設(shè)計了一套變壓力為動力的人性化PK機制,讓先進(jìn)的不敢懈怠,讓后進(jìn)的發(fā)憤圖強,而且還可以養(yǎng)成持續(xù)改善和良性競爭的管理文化。可見,要讓獎罰管理真正發(fā)揮作用,需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。
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