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校長的情緒涵養(yǎng)與情緒管理內(nèi)容提要
校長的情緒涵養(yǎng)與情緒管理內(nèi)容提要：
“情緒涵養(yǎng)”是一種行為，一種能力，一種歷程。情緒管理是一名合格的專業(yè)管理人員必備的素養(yǎng)和技能。作為校長，他的情緒涵養(yǎng)和情緒管理，不僅關(guān)系到個人的專業(yè)發(fā)展，更關(guān)系到他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的氛圍和走向。 關(guān) 鍵 詞：
校長 情緒 涵養(yǎng) 管理
從事教育的人都知道，情緒，是對一系列主觀認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)的通稱，是多種感覺、思想和行為綜合產(chǎn)生的心理和生理狀態(tài)。最普遍、通俗的情緒有喜、怒、哀、驚、恐、愛等，也有一些細(xì)膩微妙的情緒，如嫉妒、慚愧、羞恥、自豪等。情緒常和心情、性格、脾氣、目的等因素互相作用，也受到荷爾蒙和神經(jīng)遞質(zhì)影響。情緒沒有好壞之分，只有積極的和負(fù)面的。無論正面還是負(fù)面的情緒，都會引發(fā)人們行動的動機(jī)。從另一個角度來看，情緒可以被分類為與生俱來的“基本情緒”和后天學(xué)習(xí)到的“復(fù)雜情緒”。
從教育工作者，尤其是學(xué)校管理者的專業(yè)視野來看，我們?nèi)粝氤蔀橐幻细竦膶I(yè)人員，就必定有一個情緒涵養(yǎng)和情緒管理的問題。
“情緒涵養(yǎng)”的概念是由臺灣學(xué)者饒見維在《情緒涵養(yǎng)》一書中提出的。他認(rèn)為，“情緒涵養(yǎng)”的涵義可以從以下三個觀點(diǎn)來說明：
（1）“情緒涵養(yǎng)”是一種涵養(yǎng)情緒的行為：就像父母在照顧小孩一般，用包容心去面對、 處理、照顧、 觀照、愛護(hù)、管理自己的情緒，使自己成為能夠妥善管理情緒的人，讓自己不致于被情緒所淹沒。
（2）“情緒涵養(yǎng)”是一種涵養(yǎng)情緒的能力：對情緒真相的領(lǐng)悟程度以及對情緒的掌握能力，類似“情緒商數(shù)”、“情緒智力”或“情緒素養(yǎng)”。
（3）“情緒涵養(yǎng)”是一種涵養(yǎng)情緒的歷程：一個持續(xù)學(xué)習(xí)情緒涵養(yǎng)行為及提升情緒涵養(yǎng)能力的歷程。[1]
饒見維先生主編的《校長的情緒領(lǐng)導(dǎo)》一書認(rèn)為校長的情緒管理包括三個層面，即領(lǐng)導(dǎo)的情緒涵養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校成員的情緒、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校整體的情緒，限于篇幅，本文擬就校長的情緒涵養(yǎng)和情緒管理，談一點(diǎn)個人的認(rèn)識。[2]
情緒涵養(yǎng)與情緒管理的意思所在
學(xué)校工作人員無論是校長，中層管理者，還是普通老師，我們幾乎時刻都生活在某種情緒的糾結(jié)之中。作為學(xué)校最高管理者的校長，我們更是生活在某種情緒的糾葛之中——許許多多的學(xué)校人際關(guān)系緊張，其實(shí)就是因?yàn)槲覀冞@些管理者在情緒處理方面出了問題。我們這些管理者根本沒有意識到情緒涵養(yǎng)與情緒管理與我們的專業(yè)素養(yǎng)和學(xué)校管理之間的關(guān)系，更沒有重視我們的情緒涵養(yǎng)與情緒管理。
作為校長的情緒管理，許多時候，不只是對自己的，更多的是對教工和學(xué)生的。有校長做了這樣的統(tǒng)計(jì)：一年共收到835份上面的文件，能不糾結(jié)嗎？光看這些文件和參加那些開不完的會議就已經(jīng)夠我們受的了。這就牽扯到我們?nèi)绾蝸韺Υ膯栴}，體制我們無法改變，但是情緒我可以控制，我是我情緒的主人。
毫不夸張地說，我們當(dāng)下的情緒對我們的生命狀態(tài)影響相當(dāng)之大。許多時候，我們會莫名其妙地發(fā)火——上課的時候、跟老公、跟妻子在一起的時候，跟孩子在一起的時候，莫名其妙地來一個無明火。這其實(shí)就是情緒方面出了問題造成的。再比如說，我們最近經(jīng)常看到新聞報道有些孩子因?yàn)槌惺懿涣烁改傅�、家庭的、老師的、學(xué)校的課業(yè)負(fù)擔(dān)或者對他們過分要求的壓力，就從樓上跳下去了。
前一個階段不斷有報道說跳樓自殺的——有的是名記者，有的是著名編輯。工作壓力大導(dǎo)致不少新聞從業(yè)人員和教育工作者的心理抑郁。我們比較熟悉名記者當(dāng)中不少就是抑郁癥患者。最近聽說，有一位新教師，因?yàn)榧议L的意見，因?yàn)樗痰膶W(xué)科的考試成績不理想，學(xué)校就讓他改做教務(wù)員了。這位老師幾乎天天給我微博短消息表達(dá)他的孤獨(dú)與恐懼，甚至流露出出走隱居的想法。但是，我的校長朋友是不會意識到學(xué)校的這一決定，居然會給這個年輕人帶來如此的壓力的。
我經(jīng)常同校長朋友們討論這樣的問題：作為一個學(xué)校管理者，新教師到你們學(xué)校，你應(yīng)該做的第一件事情是什么？實(shí)際上，我們普遍做的第一件事情，就是聽新分配老師的課。我們就是不去捫心自問自己當(dāng)年進(jìn)入學(xué)校的時候有沒有誰教過自己怎么上課？在自己不知道如何上課的狀況下，領(lǐng)導(dǎo)就來聽課了，我們是作何感想的？我們更不會去想，一個新教師不會上課，我們究竟有沒有責(zé)任？
大家想想看，新教師剛剛上班，你就去聽他的課，然后說他不會上課，你說這責(zé)任是他的還是學(xué)校的？我們這些管理者從來不考慮這些問題，更不會認(rèn)為這是我們的責(zé)任。我一直以為，指導(dǎo)新教師上課應(yīng)該是學(xué)校替他們做的第一件事情。當(dāng)年我做校長的時候，新教師來了，我做的第一件事，就是將他們集中起來，向他們介紹學(xué)校情況和工作要求，給他們配師傅，要求他們多聽師傅的課，并在師傅的幫助下學(xué)會上課，然后才是領(lǐng)導(dǎo)聽課，他上匯報課。
哪些問題在影響我們的情緒
先來看一個段子，名為《困在廁所里的老師》： 一日上課，一學(xué)生要求上廁所，老師覺影響課堂秩序，不準(zhǔn)。結(jié)果尿于褲中。家長狀告教育部門：該老師違反人權(quán)，剝奪學(xué)生如廁權(quán)利，應(yīng)嚴(yán)懲之；又一日上課，一學(xué)生要求如廁，老師準(zhǔn)之。誰知該生滑倒在廁所。家長狀告教育部門：課堂期間擅自讓學(xué)生離開課室，導(dǎo)致學(xué)生受到傷害，應(yīng)嚴(yán)懲之；又一日上課，一學(xué)生要求如廁，老師害怕他在廁所滑倒，前往陪伴，誰知老師離開課堂期間，學(xué)生相互打鬧受傷。家長狀告教育部門：該教師上課期間擅離職守，致使學(xué)生打鬧受傷，應(yīng)嚴(yán)懲之；又一日 上課要求如廁，于是該老師帶領(lǐng)全班一同前往廁所。家長長狀告教育部門：該教師玩忽職守，上課期間不傳道授業(yè)，應(yīng)嚴(yán)懲之。
在當(dāng)下的中小學(xué)，乃至于高等院校類似上面段子的奇葩校規(guī)還真層出不窮，比如說有所學(xué)校規(guī)定，男女生禁止互發(fā)短信，還有一所學(xué)校規(guī)定男女生不得在同一個餐廳就餐，還有規(guī)定，男女生之間的最近距離不能小于50公分。再比如還有個學(xué)校動不動就罰款，早晨我還看到微博，有個學(xué)生犯了錯誤，老師讓他跪在講臺旁邊。甚至，有一所學(xué)校粥里面出現(xiàn)了青蛙，校長出來這樣回應(yīng)：飯菜里面出現(xiàn)青蛙蟲子是正常的事情。大家想想，如果讓這位校長將這碗粥喝下去，他喝不喝？我們的管理，習(xí)慣了不準(zhǔn)，不準(zhǔn)，不準(zhǔn)！但很少是談怎么做。
許多時候，事情一旦發(fā)生，我們的情緒就控制不住了，粗暴的舉動也就出來了。上課不允許使用手機(jī)，你跑過來一收，還要叫家長來，結(jié)果家長沒來，孩子來了，一刀將你喉頭給割斷了。我們忽視了這樣的常識，你有情緒，他也有情緒，你大庭廣眾之下沒收了他的手機(jī)，還要請他家長，他的情緒就這樣在你的情緒影響下發(fā)酵放大了。我們在處理一些事件的時候往往不會考慮師生的情緒，而只是由著我們的性子來處理。
前幾年的反日的行動，砸車的可不都是二流子，也有我們這種身份的人，甚至于還有學(xué)者。因?yàn)樵谌呵榧嵉那闆r下，情緒是會傳染的，你沒有控制力，你就干了匪夷所思的事情。心理學(xué)上有個典型的“踢貓效應(yīng)”：因?yàn)楦赣H在公司受到老板的批評，回到家拿孩子撒氣，孩子心里窩火——你是我父親我沒有辦法，那我干嗎？我就去踢貓！貓被踢，就逃到街上，孩子去追貓，不巧一輛卡車過來就把孩子給撞傷了。作為一個管理者，作為一個教師必須明白這些道理。遺憾的是我們往往對這些一無所知，所以我一再主張教師要閱讀要讀書。不讀書你怎么會知道這些知識，人類的文明不在于我們所看到的事物，而在書上，在圖書館里。
我過去做校長的時候，每天都會給我們學(xué)校的老師和學(xué)生貼一個小小的教育故事。其中有這樣一個故事叫《一個孩子釘釘子的故事》，就是關(guān)乎情緒管理的：有個孩子脾氣很大，他的父親為了改變他，就給他一袋子釘子，就告訴他每當(dāng)發(fā)脾氣的時候就可以把釘子釘在后院圍欄上，第一天這個孩子釘了37根，慢慢的每天釘下的數(shù)量越來越少，他也漸漸學(xué)會了控制自己的脾氣，終于有一天這個孩子不再發(fā)脾氣了。然后父親開告訴他，現(xiàn)在開始每當(dāng)他能夠自己控制脾氣的時候，就拔出一根釘子。一天天過去，最后這個男孩告訴他父親，他終于把所有的釘子都拔出來了。他的父親牽住他的手到后院跟他說，你做的很好，我的孩子。但是你看看留下的那些洞，這些永遠(yuǎn)不能恢復(fù)成從前的樣子了，也就是說你生氣的時候所說的話，所做的事情，就像這些釘子一樣留下了疤痕，不管以后你說了多少對不起，那傷口永遠(yuǎn)存在。
在我們的實(shí)際管理工作中跟人發(fā)生沖突以后你再努力修復(fù)，也不會回到原來的那種緊密的關(guān)系狀態(tài)中去了，縫隙只可能越來越大，不可能變小的。我們要做的就是盡可能的不要形成縫隙，不要留下疤痕。
回到前面說的某校對待那個新教師的問題上來，領(lǐng)導(dǎo)的決策可能想是為了迎合家長和學(xué)生的需求，但是卻沒有想到，這樣的處置會對全校幾百個教工的情緒產(chǎn)生影響。我們總認(rèn)為，我讓你上你就得上，我不讓你上，你就沒得上，我的地盤，我就是王法。但我們不會意識到這年輕人會記住我們一輩子。
我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，教職工從來都是把我們當(dāng)做他們的敵人看待，不要說你不是校長，就是中層干部，中層干部在教工心目當(dāng)中就是個走狗而已，其實(shí)副校長、校長也是走狗，不要得意，我們就是走狗而已。有一句經(jīng)典的
名言是：大狗叫，小狗叫，大狗跑，小狗跑。那才叫熱鬧，熱鬧了，事情才可以做成。
此外，來自上級各個部門官員的、學(xué)校教工的、學(xué)生家長的、社會各界以及學(xué)校管理者內(nèi)部的、兄弟學(xué)校同行的和我們家庭……諸多的對我們的不理解也無時無刻不在影響著我們的情緒。
情緒管理的維度和方法
作為校長的情緒管理，究竟有哪些維度和路徑？在筆者看來主要有以下幾個方面：
首先是要穩(wěn)住情緒，不拿別人的錯誤懲罰自己，也不讓負(fù)面情緒傷害自己。事情一旦發(fā)生，不鬧情緒幾乎是不可能的，但是，我們可以學(xué)學(xué)周伯通，就當(dāng)樂子玩玩。我這些年最大的長進(jìn)就是干什么都當(dāng)樂子玩，當(dāng)遇到揪心的事情，也會來火，但一會功夫就忘了。這就是修煉的功夫。當(dāng)然，最好還是不要發(fā)火。有一回組織全區(qū)八百人的講座，最后會場上只剩了四百個人，我這個管理者當(dāng)然要發(fā)火。但我更多的是要反思以后怎么做。
當(dāng)我們的情緒穩(wěn)定下來，思考問題時才可能冷靜、理性和變通，才能換位思考。有個故事說的是一頭豬、一只綿羊和一頭奶牛，被牧人關(guān)在同一個畜欄里。有一天，牧人將豬從畜欄里捉了出去，只聽豬大聲號叫，強(qiáng)烈地反抗。綿羊和奶牛討厭它的號叫，于是抱怨道：“我們經(jīng)常被牧人捉去，都沒像你這樣大呼小叫的�！必i聽了回應(yīng)道：“捉你們和捉我完全是兩回事，他捉你們，只是要你們的毛和乳汁，但是捉住我，卻是要我的命�。 鼻榫w為什么會發(fā)酵？因?yàn)槲覀儾恢缹Ψ絻?nèi)心想的是什么，只是站在自己的立場上考慮問題，一件事情出來以后，表面上似乎與我們無關(guān)，于是我們總會說，有多大的事。但我們不明白這件事對我們不算事，但對他而言就是天大的事。尤其是我們在與學(xué)生的交往中，許多事情在他們眼里就是天大的事。
第二，問題的處理也需要技巧。一方面是及時，另一方面是堅(jiān)持溝通。我們總是認(rèn)為冷處理是最好的辦法。事實(shí)上冷處理不是最佳的選擇，因?yàn)槟愕睦涮幚頃寣Ψ秸\惶誠恐，不知所措，就會去肆意聯(lián)想和想象。最典型的就是契科夫的《小公務(wù)員之死》了。一個美好的晚上，一位心情美好的庶務(wù)官伊凡·德米特里·切爾維亞科夫，在劇院里的一個“小不慎”將唾沫濺到
了坐在前排的將軍級文官身上，小文官惟恐大官人會將自己的不慎視為刻意冒犯而一而再再而三地道歉，弄得那位大官人由毫不在意到真的大發(fā)雷霆；而執(zhí)著地申訴自己毫無冒犯之心實(shí)屬清白無過的小文官，在遭遇大官人的不耐煩與呵斥后竟一命嗚呼。一個人竟喪命于自己的噴嚏，其實(shí)，這小文官喪命于他自己對達(dá)官貴人的恐懼。他一心想以道歉申訴去排遣內(nèi)心恐懼，盡管那大官是別的部門的將軍。所以冷處理他不是最佳的選擇，所以我有個朋友講過這樣一句話，誰先拿起電話筒，誰就占了主動權(quán)。 所謂“堅(jiān)持溝通”，即是指一次不行兩次，兩次不行三次，直到能找一個雙方都能接受的場合和方式。但是我們常常沒有這個耐心，口口聲聲說自己忙。那怎樣才能堅(jiān)持下來？比如，“放氫氣球”，就是一種有效的經(jīng)驗(yàn)。我想做個事情暫時做不成，我就先放氫氣球，一個月不行兩個月，兩個月不行三個月，一年不行，兩年，只要認(rèn)準(zhǔn)了要做的，就要做。你天天說這件事，大家慢慢的心里就認(rèn)同了，這事情學(xué)校要做，教工就慢慢接受了，萬萬不能今天晚上睡覺時想到要做某件事，就坐起來就發(fā)個通知，這樣多事倍功半。
第三，管理者的要有自己的管理智慧。我們的智慧在哪里？不是在做事，而是在決策，是在用人。對待什么人采用什么方法，什么人由什么人去應(yīng)對，一物降一物，強(qiáng)盜是要土匪對付的。許多情況下要做“土匪”的。兵來降擋、水來土掩。我始終認(rèn)為校長不是做事的，事情是副校長、中層干部和教職員工做的。校長要做的是思考教育哲學(xué)和學(xué)校哲學(xué)的問題，是策劃學(xué)校的重大事件和決策，以及學(xué)校的危機(jī)公關(guān)。其他的事情都不應(yīng)該是校長做的。
智慧的另一方面，則表現(xiàn)在堅(jiān)持分層管理，各負(fù)其責(zé)。層級管理要明確責(zé)任，各個分管校長、分管主任有他們的職責(zé)和任務(wù)，各司其職，才能各盡其能。校長你不要去做主任的事。遺憾的是區(qū)長做了局長的事情，局長做了校長的事情，校長做了教導(dǎo)主任的事情，教導(dǎo)主任就沒事做了。學(xué)多具體事情不是我們做的，我們做的是宏觀決策的事情。
除了各司其職，適度介入也是必不可少的。因?yàn)槊總�人的角色不同，考慮問題的角度就不同。校長應(yīng)該是個戰(zhàn)略家，應(yīng)該有宏觀思維和系統(tǒng)思維。校長要用自己的管理哲學(xué)指導(dǎo)具體做事的人去應(yīng)對具體的事情，而不是你親自去做。
適度介入，就如酒是好酒，但不可過量一樣。副手和下屬處理具體事務(wù)的時候，我們是要給他原則性意見的，是要授予他們一定的權(quán)限的，當(dāng)他們遇到麻煩的時候，我們是要及時出來指導(dǎo)和幫助的，但指導(dǎo)幫助不是替代，我們就是拿主意的人，就是他們的靠山。酒是好酒不能過量，下屬處理問題出了岔子，我們要坦然面對、勇于承擔(dān)，該我的責(zé)任就是我的責(zé)任，該是誰的責(zé)任就是誰的責(zé)任。
第四，學(xué)會幽默與自嘲。講話的時候要幽默一點(diǎn)，風(fēng)趣一點(diǎn)，強(qiáng)硬要在幽默跟風(fēng)趣之中，我的態(tài)度是不可能變的。惡話善說，是我人生的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。在這兒我建議大家在交談時有點(diǎn)調(diào)侃，有點(diǎn)自嘲。做校長的反正里外不是人，你要把事情做成，你就要放下身段，你就要有烏龜哲學(xué)。你要用適度的情緒感染對方，你的情緒要與對方產(chǎn)生共鳴�！痘蕵O經(jīng)世·觀物外篇》中這樣說：“時然后言，人不厭其言；樂然后笑，人不厭其笑。”什么場合說什么話，是非常重要的。
一個善于自嘲的人，總是自信心很足；而一個自信的人，必有他對事物深思熟慮后的堅(jiān)守底線。底線就是法規(guī)，就是人格。比較悲催的是，我們這些校長對于學(xué)校與教育有關(guān)的政策法規(guī)往往一無所知。比如有些校長不讓他不滿意的教師上課，其實(shí)我們跟招來的老師是有合同的，你不能隨便解聘，更不能隨便更換他的工作崗位的。他的崗位合同上是寫得清清楚楚的，除非他違約了，你才可以改變他的工作。其次，是人格。一個人，什么都可以容忍，但容不得你侮辱他的人格，你也不能容忍別人侮辱你的人格。 最后一個想說的，就是一個成功的管理者，總要有十足的韌性與耐力的。在現(xiàn)實(shí)面前，許多問題是不可能在當(dāng)下解決的，而要靠時間去慢慢消磨。所以你要有韌性，一次不行兩次，兩次不行三次，一年不行兩年，兩年不行三年……你想做的一定要做到位。如果一次兩次做不到位，你就放棄了，以后你再想做什么就難了。如此反復(fù)的過程，肯定會影響到很多人的情緒，但從反面看，我們每挺過一次，那么自己的情緒涵養(yǎng)也就提升一層。 情緒涵養(yǎng)與管理是一個專業(yè)人員不可或缺的一種素養(yǎng)和技能。身為校長，我們必須明白我們的情緒不僅關(guān)乎我們個人的專業(yè)成長，更為重要的是，它會直接影響到我們所帶的團(tuán)隊(duì)和學(xué)校的氛圍和走向，如果我們想將我們的團(tuán)隊(duì)和學(xué)校引向正道，我們就要在我們的情緒涵養(yǎng)和情緒管理上多用點(diǎn)心思。
參考文獻(xiàn)：
[1] 饒見維．情緒涵養(yǎng)（第二版）［M］．臺北：五南出版社，2004：13．
[2] 饒見維．校長的情緒領(lǐng)導(dǎo)［M］．臺北：五南出版社，2014 （本文刊發(fā)于《上海教育科研》2015年第一期）
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