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談股東與管理層之間委托代理問題
近20多年來，委托代理理論模型方法發(fā)展迅速。主要有三種基本模型：第一種是由威爾遜、斯賓塞、澤克豪森和羅斯最初使用的“狀態(tài)空間模型化方法”；第二種是由莫里斯最初使用，霍姆斯特姆進(jìn)一步發(fā)展的“分布函數(shù)的參數(shù)化方法”；第三種是“一般分布方法”。
在對(duì)稱信息情況下，代理人的行為是可以被觀察到的。委托人可以根據(jù)觀測(cè)到的代理人行為對(duì)其實(shí)行獎(jiǎng)懲。此時(shí)，帕累托最優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和帕累托最優(yōu)努力水平都可以達(dá)到。而在非對(duì)稱信息情況下，委托人不能
第一文庫網(wǎng) 觀測(cè)到代理人的行為，只能觀測(cè)到相關(guān)變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他外生的隨機(jī)因素共同決定。一、委托―代理問題
（一）委托――代理問題的產(chǎn)生。委托代理關(guān)系起源于“專業(yè)化”的存在。當(dāng)存在“專業(yè)化”時(shí)，就可能出現(xiàn)一種關(guān)系，在這種關(guān)系中，代理人由于相對(duì)優(yōu)勢(shì)而代表委托人行動(dòng)。現(xiàn)代意義的委托代理概念最早是由羅斯提出：如果當(dāng)事人雙方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些決策權(quán)，則代理關(guān)系就隨之產(chǎn)生了。常見的兩類代理：一是股東與管理層之間的代理，二是股東與債權(quán)人之間的代理。但本文以股東與管理層之間的代理問題作為研究的重點(diǎn)，是出于這樣的考慮：股東與管理層之間的代理問題作為公司內(nèi)部管理控制的重點(diǎn)，必須要得到重視和解決，只有該內(nèi)部問題獲得了很好地處理，其他外部問題才可以得到相應(yīng)的解決。
（二）股東與管理層之間委托―代理問題。由于現(xiàn)代公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離、信息不對(duì)稱、所有者自身能力的局限性等原因，公司不得不選拔有能力、有技術(shù)的專業(yè)經(jīng)理人為公司的股東服務(wù)，來更好地實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值及公司價(jià)值的最大化。但由于各種內(nèi)外因素的影響，公司管理層不可能全心全意為公司的股東謀求價(jià)值最大化，除非自身首先實(shí)現(xiàn)了效用的最大化，而實(shí)際上這個(gè)度是很難衡量的。所以兩者之間免不了出現(xiàn)矛盾，這也就是股東與管理層之間的委托―代理問題。
二、股東與管理層之間委托―代理問題成本收益分析
（一）相關(guān)成本。由于信息不對(duì)稱、公司及市場(chǎng)監(jiān)管體制等問題的存在，管理層在某種程度上不可能不產(chǎn)生道德問題或其他有悖于股東的事情。詹森和麥克林的理論提出了公司代理成本模型，其貢獻(xiàn)在于，將人的本性融入到公司行為的綜合模型中。該模型將委托代理成本分為三類：委托者的監(jiān)督成本、代理人的擔(dān)保成本及剩余損失。委托者的監(jiān)督成本是指委托人為了使代理人更好地按其目標(biāo)進(jìn)行工作而采取必要措施所發(fā)生的成本；代理人的擔(dān)保成本是指代理人以其將要獲得的收益作為抵押，來促使其為獲得更多的收益而努力地工作；剩余損失是指代理人實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)可能發(fā)生的機(jī)會(huì)損失。
作者認(rèn)為，股東與管理層之間除了上面所提及的三種成本之外，還應(yīng)該包括委托方及代理人的信用損失。所謂的信用損失是指，在委托代理關(guān)系中，一方或雙方均未按照契約去履行各自的責(zé)任與義務(wù)，使對(duì)方造成損失的同時(shí)，給自己的聲譽(yù)所帶來的不利影響而形成的聲譽(yù)減值。也就是說，如果股東或管理層不能按照契約的條款來行使自己的權(quán)利和義務(wù)，除了要形成有形的物質(zhì)損失之外，無形的聲譽(yù)損失將被無限的擴(kuò)大和延長(zhǎng)，而這種損失是巨大的。
（二）相關(guān)收益。一個(gè)人處理多種事務(wù)，結(jié)果就是一樣也不會(huì)成功；多個(gè)人處理一個(gè)事務(wù)，成功的概率也不是很大；但是不同的人處理不同的事務(wù)，即形成一種分工合作的局面，就會(huì)獲得多贏。因此，相關(guān)收益主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
第一個(gè)收益表現(xiàn)在由于公司股東大會(huì)將更多更大的權(quán)力下放給管理層，一方面能使股東大會(huì)考慮更重大更宏觀的公司問題，如戰(zhàn)略問題；另一方面管理層也會(huì)因?yàn)楣蓶|對(duì)自己的信任而加倍工作，來實(shí)現(xiàn)股東與管理層在利益上的雙贏。正是基于這樣的分工協(xié)作，使得股東與管理層各司其職，雙方都在為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值及各自價(jià)值的最大化而努力著。同時(shí)，這種努力所帶來的結(jié)果就是公司規(guī)模的擴(kuò)大，即獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
第二個(gè)收益表現(xiàn)在會(huì)促進(jìn)經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)展。由于股東們對(duì)管理層能力、技能、素質(zhì)等的要求會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)、企業(yè)規(guī)模、信息技術(shù)的發(fā)展等各種環(huán)境的變化而不斷提高，這些將加劇經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)度――人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨之而來的結(jié)果就是經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)展間接地拉動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
三、解決股東與管理層之間委托―代理的對(duì)策
（一）公司的組織文化及組織結(jié)構(gòu)。公司的組織文化作為公司精神與靈魂之所在，引導(dǎo)公司整體價(jià)值取向及發(fā)展方向，有利于管理層與股東形成共同的價(jià)值觀念取向；而良好的組織結(jié)構(gòu)，使公司上下形成一個(gè)完整、有序的體系，大家在這樣一個(gè)完善的系統(tǒng)中，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，共同為公司價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。只有形成一個(gè)良好的環(huán)境，股東與管理層之間的代理問題才能得到更好的解決。
（二）監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制是公司處理股東與管理層之間委托―代理問題最基本也是最主要的手段。
1、監(jiān)督機(jī)制。（1）外部監(jiān)督機(jī)制借助債權(quán)人等外部利益相關(guān)者進(jìn)行監(jiān)管。外部監(jiān)督機(jī)制中最常用的就是借助債權(quán)人進(jìn)行監(jiān)管。債權(quán)人為了保證其資本金及利息的全額返還，通過簽訂契約來約束管理層的行為。但使用該方式，雖然會(huì)使公司運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿獲得稅盾效應(yīng)，但與此同時(shí)也會(huì)增加公司的破產(chǎn)成本、信息危機(jī)等。所以在采用此種方式時(shí)一定要使公司所獲得的稅盾現(xiàn)值、節(jié)約的代理成本之和大于增加的破產(chǎn)成本、信用危機(jī)成本。公司還可以運(yùn)用政府的政策、司法部門的法律法規(guī)、價(jià)值鏈上的各利益相關(guān)者來共同約束和監(jiān)督管理層的行為，以免使其偏離股東價(jià)值最大化的軌道。（2）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。公司可以通過增強(qiáng)內(nèi)部控制、運(yùn)用全面預(yù)算管理、采用MIS等進(jìn)行有效的監(jiān)督，或者建立監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事機(jī)制，在公司內(nèi)部形成對(duì)管理層的一個(gè)具體約束。但關(guān)鍵是各項(xiàng)措施要行之有效、各監(jiān)管部門絕不可以形同虛設(shè)。這樣，在完善各項(xiàng)措施、加強(qiáng)各機(jī)構(gòu)自身能力的同時(shí)，將機(jī)構(gòu)與措施緊密地聯(lián)系起來，同時(shí)加強(qiáng)各部門間的勾稽，使公司內(nèi)部形成一個(gè)全聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理層的“不良動(dòng)機(jī)”，及早進(jìn)行“醫(yī)治”。
2、激勵(lì)機(jī)制。（1）早期激勵(lì)方式。作為基本的激勵(lì)機(jī)制方式，主要包括：績(jī)效工資、對(duì)管理層的培訓(xùn)及提供深層再教育機(jī)會(huì)、給予管理層適當(dāng)?shù)男菁俚�。之所以選擇這些作為最基本的激勵(lì)方式，一方面是由于管理層的“短視”行為，另一方面則是由于人只有最低的效用獲得滿足之后，才能發(fā)揮其潛能去做下一件事。（2）現(xiàn)代激勵(lì)方式。除了以上方式外，還發(fā)掘了新的方式，如年薪制、EVA激勵(lì)機(jī)制、股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)證等。這些方式的共同點(diǎn)是將管理層的業(yè)績(jī)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)了一種長(zhǎng)期性與持續(xù)性。這些激勵(lì)方式的優(yōu)勢(shì)在于：由于與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，使得管理層與股東一起，注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并促使管理層為更好地實(shí)現(xiàn)公司與股東價(jià)值最大化而努力工作。
（三）公司并購、接管。這兩種方式可降低一定量的代理成本，原因在于：并購所帶來的正的協(xié)同效用一部分來源于降低了公司的代理成本。并購與接管所形成的正的協(xié)同效用可能來自于被并購與被接管公司機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)，而且同時(shí)也在一定程度上給公司管理層形成了一種失業(yè)的壓力。迫于該種壓力，管理層也會(huì)為現(xiàn)在的股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，雖然深層次的原因仍是出于自身效用的滿足，但不管怎樣，這種失業(yè)的壓力在某種程度上降低了股東與管理層之間的代理成本。
（四）公司私人化。有人認(rèn)為這種方式是把公司送回到原始狀態(tài)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中于一人。這種解決方式對(duì)于中小規(guī)模的公司或許還是比較適用的，但對(duì)于現(xiàn)代以大規(guī)模公司為主體的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來說，無疑是對(duì)公司發(fā)展的一種障礙。■
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